撰文｜斯琦

编辑｜栖木

“怎么连ZARA都倒闭了？”

就在前不久，ZARA母公司Inditex集团宣布将Bershka、Pull&Bear及Stradivirus的所有中国门店于月底关闭，此消息迅速引发多方关注。据悉，Inditex集团计划永久关闭旗下1000至1200家门店，相当于其全球门店总数的13%至16%，目前这一计划正在实施。

先说观点，ZARA这一收缩动作并不是偶然。在ZARA之前，FOREVER21就不堪重负，H&M和优衣库等知名快时尚品牌，业绩也都呈现不同程度的下滑，增长疲软，这很有可能预示着快时尚的“黄金时代”已经悄然落幕，疫情黑天鹅只是压倒骆驼的最后一根稻草。

为此，本文新眸将从以下三个方面解构ZARA所代表的美丽而易碎的快时尚的中场战事：

1.快时尚的商业逻辑是什么？

2.ZARA们缘何走投无路？

3.对于快时尚品牌来说，还有破局机会吗？

· 全球权威机构，例如潘通（Pantone Inc.）将从美学、心理学等角度根据前的阶段流行的色彩和风格预测未来一段时间消费者将喜好的颜色；全球顶级设计师决定流行主题于时装周展示，利用时装周影响力及媒体传播使其成为流行趋势；· 各服装品牌企业根据自身战略和全球流行趋势进行企划，确定品牌下一季度设计基调；· 设计师结合企划要求完成款式设计；· 样衣制作、订货会、定量定价；· 大货生产。 在此类模式下，新品开发需提前半年至一年，普通品牌出货流程需4至6个月。

周期的长度以及防止过季的基本要求，造成了品牌方一年只有两个系列。 根据ZARA品牌创始人阿曼西奥的故事《从0到ZARA》及公司财报，ZARA 的设计流程与传统企业相反，其研发设计思路一方面来自ZARA遍布全球的专业买手和设计团队，他们时刻关注各地的时尚风向变化、街头的潮流元素等，采购当下最流行的时装进行研究，从而为设计师提供灵感；另一方面来自连接集团和市场的快速反应体系，根据信息反馈了解消费者的偏好，包括销售数据和店员记录的定性信息。

因此，ZARA一年推出的商品超过12000款，是同行的5倍之多，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。 快时尚意味着拥有极速供应链。 相较于国内企业普遍运用的订货制度，ZARA采用的是对市场反应高度及时的现货制。通常ZARA 季前生产量仅占预期销量的10%~15%，大大低于服装行业75%的行业平均水平，从而缩短了生产环节所占用的前导期；85%的销量将在销售过程中，通过应对终端系统的货品存量、销量情况进行补货。

在此制度下，公司采用自产、外包的协同供应模式。 生产环节，ZARA公司其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理；其它50％的产品是由400余家外部供应商来完成的，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。

辅之以“一站式”的物流配送系统，用物流连接制作中心与周边工厂，维持了稳定的订单关系与配送模式。 伴随着快时尚崛起的，还有中国零售业态的转变。百货商店逐渐被购物中心所淘汰，新形式的商业地产正逐渐在中国实体商业中占据C位。随后，ZARA引来了大批快时尚“后辈”，TOPSHOP、Urban Revivo、FOREVER 21....然而除UR以外其余品牌已退出中国市场，快时尚在中国看起来十分水土不服。

在疫情影响下，海外快时尚品牌们的问题集中爆发。 此次疫情使前期主要依靠实体店的快时尚品牌受损严重，ZARA早在2017年开始布局电商，截至2019年，电商收入占比不到15%，线下实体渠道仍是主要收入来源。仅上半年受疫情影响，集团净亏损4.09亿欧元，计划关店1200家门店。 比起说ZARA是被疫情的阴霾打倒，倒不如说疫情只是压倒骆驼的最后一根稻草。

从行业角度来看，中国快时尚行业已经历了十余年的发展，在市场格局、行业竞争者、经营策略、营销渠道等方面早已风云巨变。 尽管国际品牌在市场发展初期取得了领先优势，但随着快时尚理念的迅速传播与产品的流行，本土品牌学习、吸收和借鉴国际品牌在产品设计、供应链管理等方面的经验，提升了市场竞争力。

行业发展至今，已打破了此前国际快时尚品牌占据主导地位的市场格局，由本土品牌占据一定的市场份额。 与此同时，在数字化时代催生下的电商平台、新零售、网红效应等新形式的发展来势汹汹。过去供应链是快时尚品牌成功的秘诀，但如今对“快”的定义已不可同日而语，快时尚鼻祖ZARA创造的快时尚模式，显然已经不能再撬动如今建立在数字化技术之上的行业杠杆了。

另一方面，根据公开数据，在2019年中国服饰总零售额超过2万亿的销售额中，电商份额已超过一半。 这使得国内的服饰市场发生了巨大的改变，行业高度细分化，产品的生命周期变得更短。

直播间后的数据分析团队随时待命，实时对直播间内的每项数据进行检测。杭州的网红直播中心区，服装工厂成百上千，面料、拉链的供应商也密密麻麻，附近是滨江、萧山等供应链聚集地。这意味着，在直播电商和网红经济的推动之下，现在的服装供应链，在速度和灵活度上，已经发生了质的改变。

快时尚的“快”也使得ZARA自身陷入了产品同质化的问题。 它的“快”意味着缺少自己的设计，现今追求个性的Z世代逐渐不愿为这样的消费逻辑买账，消费诉求正在经历着从流行到个性的迭代。服装产品在款式、细节、选料、色彩搭配等方面的设计缺乏创新也不利于产品风格的树立、影响了品牌形象的塑造，进一步影响品牌认知度和客户粘度的形成，从而导致消费者购买意愿的降低。

“没有一件ZARA能完整的走出洗衣机”，简单的坊间玩笑却反应了其自身的质量问题与环保意识的冲突。 在快时尚的黄金年代时代，ZARA、H&M等时尚品牌凭借“快速上新、款式时尚、价格便宜”虏获消费者芳心。据《2017年11月进口工业产品不合格信息》显示，优衣库、ZARA等品牌共计上千件服装产品因质量问题被通报。产品质量难以得到保证，是制约快时尚行业进一步发展的限制因素。

随着消费者对品质的追求、环保意识的觉醒，以ZARA为首的快时尚品牌增速放缓。 此外，虽说ZARA本身也是每年支付着数千万美金的抄袭败诉赔偿费，依靠着对大牌设计的抄袭，但这样的抄袭手法同样出现在了中国的电商。当搜索货号或是关键字，我们能看到中国的电商用更低的成本和更薄的利润成功的进行了山寨“套娃”，因此ZARA进一步陷入了尴尬的境地。

事实上，在Bershka、Pull＆Bear、Stradivarius仓皇清仓闭店的时候，ZARA于北京王府井的亚洲最大旗舰店刚刚开业。 虽说ZARA作出了史上最大的关店计划，但同时Inditex还准备开出450家新店。从中我们不难看出，这种店型将成为ZARA后续门店的范本。 按照Inditex的计划，接下来会把数字化转型放在很重要的位置上。

2021将投入10亿欧元用于线上业务的扩张，同时还会投入17亿欧元用于升级线下门店，Inditex希望在2022年把线上销售的占比拉到25%。 最初ZARA众多门店的竞争优势如今看来成为了拖累的包袱，而增加电商渠道，收缩线下门店已成为目前集团下一步举措的不二之选。通过减少零售占地的方式减少租金成本，保障收益来源，从而将小店升级为大店。

通过这样的规划保障消费者的体验，大店的落地一定程度上更有利于ZARA的形象展示和品牌效应的产生。 Inditex虽然在线上布局上慢了一步，但为了投资发展电商，2017年底，它曾以4亿欧元的价格卖出16间店铺，转而投资给西班牙市场的线上业务。

2018年，集团还研发出了智能运营系统并在西班牙总部建设了一个9万平方米的物流中心；在国内，它和天猫合作开设了新零售门店等措施都优化了线上查询信息和网购的体验。 英国最大的新闻通讯社路透社认为，低迷的行业环境已经让全年打折成为常态，Inditex的坚持让它很难与别人竞争。加之，Inditex仍因改革门店和线上投资不断地消耗资产，想要拉高利润增长率，可能没那么快能够实现。

在谈及快时尚的拐点，以及ZARA们该如何破局时，业内分析师对新眸表示： 其一，顺应数字化发展，多渠道转型全渠道。快时尚零售商业模式正在经历纵向一体化的发展，供应链、新媒体营销、大数据应用、人工智能应用以及可持续发展战略等方面将长期处于市场竞争的长期状态，移动技术和社交网络的兴起，价格敏感的消费者新群体已然出现，因而需要将线上和线下相结合，实现无缝的客户体验，从配送系统、信息系统、互动和社交媒体系统、实体店以及评估系统五个方面进行多方整合。

其二，减少实体店数量，增加零售体验。线下，实体店可利用新的数字技术进行数字化转型。学者研究了零售中大数据的发展，认为大数据和预测分析在零售环境中的作用将越来越重要，数据、理论和相关技术相结合的趋势将不断发展。线上，需要更新以算法为驱动的运营模式，使商业智能辅助业务经营决策。

其三，拓宽营销媒介，利用粉丝效应。近年来消费者不断通过时尚类软件、KOL推荐及社交媒体获取时尚资讯，网络小视频及网红直播带货、小红书等时尚软件正成为新生代消费群的聚集地。自媒体在数字经济的催生下发展，其中的“粉丝经济”存在不可小觑的连锁效应。快时尚零售企业可利用大数据对流量趋势进行分析，科学选定联名对象、制定发售时间和周期，既能够保证独创性，又能够达到促进销量增长的目的。

入局十年，ZARA过去创造的黄金时代或已落幕，而互联网背景下的快时尚2.0时代意味着新的战场已经到来。