21世纪经济报道记者贺泓源 北京报道 

时隔5年，霍华德·舒尔茨再次来到中国。

作为星巴克创始人，他明显对中国市场更重视了。去年9月，在星巴克召开两年一度的全球投资者大会上，该公司正式发布2025中国战略愿景，推出以价值为导向的全新增长计划——中国业务将在2025年实现净收入翻倍、营业利润增长至2022财年的4倍，门店数达9000家。

此举意味着，星巴克计划至2025年以平均每9小时开出一家新门店的速度，新增开3000家门店，覆盖中国300个城市。

“有朝一日，星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过10000家。”4月23日，舒尔茨到访北京大学光华管理学院，在相关对谈中，他说。

值得注意的是，此番访华也像是舒尔茨对星巴克业务的“告别之旅”。3月20日，星巴克宣布，拉克斯曼·纳拉辛汉(Laxman Narasimhan)正式担任首席执行官，并将加入董事会。事实上，早在2022年9月1日，纳拉辛汉就被任命为公司新任首席执行官，接替舒尔茨。

对舒尔茨来说，为纳拉辛汉创造一个好的内外部环境，很重要。

舒尔茨来华见星巴克员工。图片来源：星巴克

“竞争优势”

客观上，当下，星巴克在华面临市场压力。

一季报(截至2023年1月1日的13周）显示，当期，星巴克营收 87.14 亿美元，同比增长8.2%；归母净利润为8.55亿美元，同比增长 4.8%。 同期，星巴克在华营收为6.22亿美元，同比下降 30.7%。此外，中国同店销售同比下滑29%，主要由于交易量减少了 28%，客单价降低了1%。 

作为对比，同一时段，瑞幸咖啡营收36.95 亿元 ，同比增长51.9%。

对此，舒尔茨表示，其不会花很多时间关注竞争对手在做什么，因为命运就把控在自己手中。“我们如何超越伙伴与顾客期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关，只与我们自己有关。”他说。

此外，舒尔茨称，星巴克中国战略和在其他地方战略没有太多不同。该公司并不想单纯地追求市场份额，或成为一家大公司，想要的是为伙伴创造机会，打造一个经得起时间考验的伟大品牌，一家被信赖、被珍视的公司。

“在过去50年来，星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡。我们一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任，另外一方面则需要保有商业良知，希望为伙伴们提供机会，与他们分享利润。当他们晚上回到家，与父母、家人团聚时，他们能感到骄傲，因为他们为一家自己自豪且信赖的公司工作。现在，我要说的是，我们不是一家完美的公司。一路上我们都会犯错，但我们希望尽量让我们的商业良知前行。”他称。

但舒尔茨也没有回避问题。他不讳言，现在星巴克没有任何排他性技术，任何人都可以开咖啡店。

“竞争优势是什么？我们采购和烘焙世界上最优质的咖啡。所做的一切就在杯子里。但星巴克拥有的竞争优势是企业文化，即公司的行为。我们如何以尊重和尊严相待，我们如何尝试以同样的方式对待顾客。文化和价值观就是秘诀。星巴克品牌的资产不是从外部建立的。它从内部，把公司文化建设成为品牌。现在，在 450000 人和 85个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战，因此，我们努力确保铭记这种文化，持续观察审视，使得我们不会在开展业务活动的时候出现‘理所当然’的想法。”舒尔茨解释。

事实上，他也并非全然没有感到压力。舒尔茨透露，其一直与星巴克中国团队保持沟通。“我们必须尽可能灵活。面临的挑战之一是，不能使规模成为劣势。”

另外，当谈到星巴克对本土咖啡店的“伤害”时，舒尔茨很坦然。“对于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他们有着自己的一方天地。我们推动了咖啡产业在全球的落地开花，这让本土咖啡店也更容易成功。他们获得成功，我们也很支持，就像我之前提到的，这构建了整个咖啡产业。”他说。

去往何处？

另一头，对于“告别”星巴克后的生活，舒尔茨早有规划。

“25年前开始，美国出现了一些无家可归的人，他们只能睡在大街上。今天，这个问题变得更加严重了。25年前，我的太太开始在西雅图帮助这些无家可归的孩子们，现在25年过去了，我们在舒尔茨家族基金会建立了一个专业团队，专门来帮助这些无家可归者，这是我将要投身的慈善工作。”他介绍。

但不能否认的是，舒尔茨也曾“告别”过星巴克，但最终回归。他于2018年从该公司退休，但在2022年4月4日重新加入，担任星巴克临时首席执行官和公司董事会成员。

“我从来没有提前计划过回来。但是，除了家人，星巴克已经融入了我的血液。星巴克并不完美，我们也曾迷失方向。每当我觉得星巴克的道路偏离了方向，我们忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。这是我最后一次回来。 到今年7月我就 70 岁了。”舒尔茨笑着解释。

回头来看，星巴克早已被烙下他的痕迹。

这在与资本关系上就体现得很明显。早期投资人，会认为星巴克给伙伴提供医疗保险、分发股票、提供免费大学教育，以及给星巴克中国伙伴以及伙伴父母提供保险，是对股东利益的稀释。

而该公司选择了坚持。舒尔茨强调，利润是一种文化行为的体现，这种文化行为，需要在利润与商业良知/商业道德之间保持平衡。“由于我们的业绩，一直以来到今天都表现良好，所以股东们都接受了我们的理念。”他说。

舒尔茨进一步解释，股东总是想要更多的收益，但关键是创造价值。

“作为一家上市公司，不能只满足华尔街。需要对伙伴、顾客负责。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我们的伙伴，依次是顾客和股东。股东在底部并不代表他们是最不重要的，事实上，我知道我们必须通过履行对伙伴的责任，让伙伴成功，从而使顾客和股东受益。我们必须创造价值，不仅为股东，也要为顾客和伙伴创造价值。那些多年来用股票价格彰显成功的公司，已经失败了。如果他们还没有失败，他们也将会失败，因为这不是建立伟大持久公司的方式。”他提到。

种种选择或与舒尔茨成长背景有关。他在纽约的公租房里长大的，原生家庭非常贫困，总是挣扎在贫困线上。

“作为一个穷孩子，我带着脆弱与不安全感留下的伤疤长大，正是它们，塑造了整个人生。我从未想象过，有朝一日，会创建一家星巴克这样规模的公司。但是，童年给我留下烙印，在各个方面促成了今日星巴克的商业模式和价值观，这些都是我想要尝试创造的。在某种意义上，我想打造一家公司，我父亲从未有机会为这样的公司工作。人们的相似之处多于不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要，我们的相似之处多于不同之处。我们渴求一样的东西：我们想让父母感到骄傲，我们想给世界带来欢乐，我们想帮助社区。因此，我们必须记住，在这世界上，我们的相似之处多于不同之处；人文联结、善意和爱。”

眼下，世界正面临变局，但愿星巴克能保持住舒尔茨的初心。