南方财经全媒体见习记者 杨希 北京报道

中信银行正在加速向以“财富管理”为牵引的新零售转型，打造大财富管理强核能力。中信银行将财富管理定位于新零售“体中之核”，并在去年末完成重大组织架构调整，新设财富管理部，负责牵头推动全行财富管理业务。

市场对于中信银行这一重大调整有诸多关切。整合成立财富管理部的目的是什么？未来如何进一步发力？中信银行正在深度构建的数字化能力如何赋能财富管理业务发展？带着这些疑问，近日21世纪经济报道、21世纪资管研究院“对话大财富”栏目独家专访了中信银行财富管理部总经理王洪栋。

王洪栋介绍，此次组织架构调整的主要目的有两个：提高面向基础客户等全量客户的数字化经营能力、优化中高端客户的顾问式主账户服务体验。

在王洪栋看来，财富管理不是“在故宫门口卖水”赚取流量变现，而是应该以守护客户劳动果实为使命，做好客户关系的深度经营。当前财富管理行业进入平权时代，资产配置的产品、工具日趋同质化，能否实现从数字化到智能化的跃迁，构建以客户为中心的主账户关系，将成为财富管理机构突出重围的破局点。

财富管理不是“在故宫门口卖水”

《21世纪》：去年末中信银行推动组织架构调整，改革后的架构是怎样的？

王洪栋：中信银行零售板块的组织架构调整，是将原零售银行部的部分职能与数字金融部合并，成立财富管理部；原零售银行部调整为零售金融部。简单说，就是线上线下团队的整合重构。

《21世纪》：做这样的调整，背景是什么，期望达到什么目的？ 

王洪栋：从背景上来看，主要为了解决两个痛点：一是，解决大量基础客户无人服务的问题。过去，商业银行开展财富管理业务主要是通过人对人的服务，与客户进行交互。但因为人力投入有限、效率不够高，大量基础客户没有得到充分的服务，心有余而力不足。

所以，银行财富管理业务发展到今天出现了一个重要现象，就是大量基础客户财富不断积累，却更多地流失到了互联网平台等其他财富管理机构中，传统银行客户的年龄结构越来越大。中信银行要通过这次调整，把大量基础客户经营起来，服务好。一方面，在全民理财意识不断提升的背景下，不断验证迭代服务和产品，增加新客户；另一方面，不断满足随着平台一起成长的老客户在新服务新场景下的诉求，并驾齐驱方能长久。

除此之外，我们也观察到，虽然很多金融机构都在开展财富管理业务，但“以客户为中心”的服务体系尚未完善，线上、线下互不打通、体验割裂的现象比比皆是，这也是本次机构调整要解决的第二个痛点。

目前，主要的金融机构开展财富管理业务的商业模式大致可以归纳为三种：

第一种是产品驱动模式。这种模式是通过产品筛选和销售建立用户关系，赚取销售服务费，整个活动运营的核心是产品销售服务。从这个角度看，财富管理的核心能力就是提供最优质或者是收益最好的投资产品。

第二种是流量变现模式。这种模式是通过支付/资讯等平台积累的巨大流量推荐金融产品，赚取代销手续费，整个活动运营的核心是流量变现效率。从这个角度看，财富管理的核心能力就是获取更大的流量增长以及提升流量变现能力。

第三种是资金账户模式，也是商业银行为代表的模式。这种模式是通过储蓄等基本账户关系，首先沉淀活期存款，然后围绕客户需求进行其他金融产品的配置，赚取营收和财富中收，整个活动运营的核心是客户关系。从这个角度看，财富管理的核心能力就是账户的活跃度和客户关系的深度。

为什么商业银行要做好客户关系经营，才能做好财富管理？从狭义的居民理财角度看，个人客户的财富管理都是由活期存款转变成各种金融产品，活期存款是财富管理的初始形态和过渡状态。一是空间上，需要在各类投资产品、支付产品、融资产品上做摆布；二是时间上，需要做长期、中期和短期的摆布。从商业银行对国民经济担当的角度看，财富管理主要应该解决“活钱”和“长钱”的问题，前者利于降低实业融资成本，后者有利于为实业提供稳定资金。所以，商业银行做财富管理，从最优结果上，应该呈现出结算性存款和各类金融产品规模的同步壮大。

但是，随着居民理财意识增强和快捷支付普及，活期存款作为财富管理各类产品的过渡状态的特征越来越明显，存在时长越来越短；同时，投资者易受非理性影响，追涨杀跌，投资行为短期化，需要对财富管理机构强信任才能坚持长期持有。这就需要以客户为中心，把客户的存款账户通过体系化经营扩大成主账户。所以商业银行的财富管理，不是“在故宫门口卖水”，坐拥巨大流量，通过简单的卖金融产品实现流量变现，售完即走，而是应该以经营深厚的客户关系为出发点，全力聚焦成为客户的主账户。

要按照这一标准做好财富管理，需要强大的方法论，强大的系统支持，还有强大的资源投入。我们要将财富管理服务通过线上提供给大多数客户，同时通过财富顾问服务“搭把手”，让客户的投资更加“理性”，实现客户的投融资综合管理和资产配置。

当前我们的线上服务主要是缺乏财富顾问的基础能力和体系化支持，这些能力过去是相对散落的。所以我们融合了两个部门，下一步，我们会将APP、人工智能和远程银行融合在一起，为全客户提供更好的数字化体验和财富顾问服务，在改善银行客户年龄结构的同时，进一步体现中信银行作为“金融国家队”的使命担当。通过此次架构改革和后续落地措施，中信银行能够真正建立起一套完善的“以客户为中心”，考虑全生命周期财富管理需求的服务体系，同时提供完整的财务支撑，实现“以客户为中心”和“主账户”商业模式的统一。

《21世纪》：你提到要通过线上将财富管理服务提供给大多数客户，你所说的线上运营，会是什么方向？

王洪栋：中信银行财富管理的线上运营会是顾问方式。

APP运营有三个层次：第一个层次是做MAU和DAU（注：月活跃用户人数和日活跃用户数量），也就是做活跃。第二个层次是做GMV（注：商品交易总额），也就是做销量。第三层次也是我们商业银行最关心的，是做AUM，也就是管理的客户总资产规模。

商业银行讲AUM和其他财富管理机构的差异是，商业银行AUM的“底盘”是存款账户。我们前面讲到，要做大存款账户就需要经营深厚的客户关系，成为客户的主账户。这就需要满足客户方方面面的需求，同时，需要财富顾问服务帮助客户做好资产配置、克服不“理性”因素、实现投融资综合管理，这样才能提升客户存款账户的活跃度。所以中信银行下一阶段要做的线上运营是APP、人工智能和远程银行融合的顾问方式。

做大做多“五主账户”

《21世纪》：你多次提到商业银行要成为客户的主账户，具体包含哪些?

王洪栋：客户需求是方方面面的，包括便捷交易的支付需求、保值增值的投资需求、贷款周转的融资需求、养老出国等服务需求、投资沙龙活动等，这些需求分别对应为主结算、主投资、主融资、主服务和主活动，我们称之为“五主账户”关系。

财富管理机构只有全维度考虑客户需求，才不至于让经营行为出现偏差。财富管理机构在任何一点上做得太过，都会让客户面临“过度”带来的风险，比如负债过度、流动性过度、单一产品配置过度等情况。相对而言，产品交易型财富管理机构和流量变现型财富管理机构更容易在某一个时点上出现某种过度。所以我们作为商业银行的“打法”是做大做多“五主账户”。

有人可能会说，这不就是简单的“主办行”概念么？不是的。当“主办行”进化成“五主”时，财富管理的思维层次就进了一步。我们从“主办行”进化成“五主”，即成为客户的“主结算、主投资、主融资、主服务、主活动”银行。

“五主”关系中，我们还要细分到不同资产层级和场景的客户，因为五主关系并不是平行排列，而要根据不同客户的配置需求，形成不同的排兵布阵方式、有主有次、因客而动。

《21世纪》：做大做多“五主账户”是中信银行财富管理的一个目标，怎么来实现？

王洪栋：一说到财富管理，往往关注的都是中高端客户带来的价值。实际上数据显示，近年来新增的结算性存款主要来自新开卡的基础客户和代发客户。所以，无论是从客户配置需求看，还是从银行财务价值看，财富管理既要服务中高端客户，也要服务大众基础客户，形成金字塔的客户服务结构，才能全面深化五主的客户关系。所以，做大做多五主账户就是要面向全资产层级客户，通过适合的全部渠道，匹配包含五主关系的全部产品来实现。

首先是从客户需求出发。财富管理机构需要给客户提供全面的服务，即使自身不具备提供“五主”服务的牌照和能力，也需要通过市场或板块内部整合出来。对于商业银行来说，这就考验着银行板块内部和全市场融合的敏捷能力。

中信银行首先通过组织架构调整的方式，融合了零售银行部和数字金融部；同时，通过共同的工作理念来引领，实现与信用卡、个贷的板块融合和公司、金融市场等部门的全行联动；此外，通过集团协同发挥中信集团财富管理综合优势，与头部金融机构深度合作构建全市场开放生态融合。这就保证了中信银行实现“五主”的能量来源。

其次，中信银行将“五主”融入数字化发展中。目前，行业普遍完成了客户的资产配置视图，我们除了完成资产配置视图，还完成了客户的“五主”关系视图。通过数字化驱动“五主”的方式，一方面，零售相关各业务部门基于“五主”关系视图实施管理，让板块内部融合的更为紧密；另一方面，客户经理服务客户时，能够清晰地掌握客户的情况，关注到客户的“五主”需求，让“五主”从一个理念变成了一种工具，之后纳入考核，比如为客户创造了多少贡献、是不是满足了客户需要、是不是产生了五主关系等，内化成大家的行动；最后，从管理上讲，“五主”关系视图也是有效的，组织的融合和敏捷可以纳入考核。中信银行的改变已经起步，坚持几年下去，视角就会有好的转变。

《21世纪》：今年财富管理部有哪些重点工作？

王洪栋：对整个财富管理部而言，今年的工作核心是要解决三件事。

第一件事，要进一步提升服务中高端客户的顾问能力。今年我们会充实财富顾问队伍，总行层面建立一支超过50人的专属财富顾问团队，以帮助分支行提升服务中高端客户的能力。

第二件事，要发挥银行网点的作用和价值。今年我们会推动网点的场景生态获客。过去几年行业对银行网点的普遍认知是到店客户减少。网点对于客户的服务范围，我们称为“心理辐射距离”，是有边界的。所以必须重新评估网点价值，加强网点对周边场景生态的获客和辐射。

第三件事，要加强数字化的融合和建设能力。这部分我们投入也比较大，会把远程服务和APP都融合在一起。当前银行业很重视线上运营和APP的建设，目前大部分银行的数字金融部或者网络金融部、网络银行部在组织架构上都是独立的部门，但我认为整合是行业趋势。

《21世纪》：具体来说，50人的专属财富顾问团队如何抵达客户经理？

王洪栋：中信银行所组建的是一个财富顾问方阵。财富顾问不参与管户，而会为客户经理提供即时的、一对一的培训和辅导，甚至是帮助客户经理陪谈客户，成为他们坚实的后盾。目前我们已经完成了知识库的积累，以及在大数据实验室的支持下完成了交互能力的积累。

《21世纪》：大财富管理时代，高效、专业的营销团队显得尤为重要，中信银行如何提升营销队伍整体实力？

王洪栋：理财经理队伍是商业银行发展财富管理业务最重要的、也是最有价值的资产。从行业来看，我认为现在理财经理队伍有三件事情需要解决。

一是，理财经理的工作强度和事务性工作居高不下。越是行业高速发展的时候，基层员工的幸福度其实越一般，劳动强度也很大，很辛苦，需要给理财经理减负。

二是，随着银行理财开始破净，理财经理要面对的产品复杂度越来越高，售后工作也越来越频繁，所以需要赋予理财经理能力和能量。

三是，数字化运营的支撑仍然不足。银行总部对理财经理的数字化支撑很多时候就是下发客户名单，让理财经理打电话，或通过企业微信联系，但这些都是单向的且不是客户高频出现的场景。就好比“大炮”到村口就停住了，“巷战”理财经理自己搞定。

中信银行今年在探索一个新的模式，就是给理财经理配备远程助理和财富顾问，形成新的“铁三角”前台服务模式，同时搭建数字化运营平台，整体提高理财经理工作便利度和满意度。

财富管理进入平权时代

《21世纪》：你在财富管理行业从业经历很丰富，横跨商业银行和券商资管。在你看来，当前行业发展有哪些共性的问题？

王洪栋：财富管理行业当前有一个非常好的变化是，各家机构都很重视，都加大资源投入，作为重要战略来发展。财富管理转型最早是由商业银行提出，目前券商的转型也已经进行了两三年，同时随着净值化转型的步伐，信托行业也在向财富管理转型。行业的重视程度是普遍的、空前的。

我认为当前财富管理行业进入了平权时代，能力或者说作业方式都平权化和民主化。这么说主要是两方面原因。

第一是产品的拉平。过去基于非标资产，资管产品还有一定的收益率差异，现在走向净值化时代，各资管机构面对的都是以股票和债券为主的投资市场。

第二是各资管机构的服务方式和服务工具也基本上在同一起跑线。行业普遍提出“以客户为中心”、“以资产配置为工作方式”，普遍使用资产配置系统，包括线上运营工具也已经普遍化。

不过，行业站在同一起跑线上，并不代表已经满足了客户需求。我认为还有一些突出问题：

第一，资产配置的落地与单一产品销售的矛盾依然存在，且愈发加剧。当资管机构越来越关注爆款产品，这本身就是单一产品导向的体现，“两层皮”现象没有改变。第二，资产配置的数字化闭环没有完成。

事实上，行业总体存在四个割裂：价值理念和工作方法割裂；销售场景和客户体验场景割裂；企业价值观和员工感受割裂；服务中高端客户与服务基础客户的方法、标准割裂，没有真正普惠。

要解决上述四个割裂问题，如果用传统的方法，必然要消耗大量的人力资源和财务资源。但在财富管理业务上，人力资源投入与财务产出的关系并不是线性的，而是具有滞后性，导致财务模型无法支撑。所以就需要寻找新方式破题。

对中信银行而言，我们整合成立财富管理部，除了服务好两类客户之外，最重要的使命就是将中信银行财富管理从数字化进展到智能化，这是我们破题的思路。

《21世纪》：如何从数字化进展到智能化？

王洪栋：智能化的基础是对财富顾问行为的数字化，但完成财富顾问行为数字化，需要融合的作业模式。

财富顾问对复杂产品的销售和配置是高度私域化的。如果一家金融机构不能积累大量的财富顾问行为数据资产，就不可能实现数字化，也不可能走向智能化。当前行业普遍的线上财富管理方式都是非交互的，是单向的、产品货架式的，仍然是商品销售的方式，并且目前人工智能技术本身还需要突破。事实上，要发展到智能化阶段，财富管理机构需要解决三件事——数据、算力和算法。算力和算法都相对好解决，目前最关键的问题是数据还没有积累好。

现在中信银行要踏出的一步，就是要将财富顾问的行为数据化。我们会在人工智能技术不断向前推进的同时，通过融合作业模式，如生态工作群的方式，开展线上经营，逐步完成数据的积累。我们成立了十几个生态工作群，在部门内部融合了财富客户、财富产品、财富顾问、基础客户、远程运营、APP运营的相关处室，在部门外部融合了大数据中心、个贷部、信用卡等部门。用组织和考核的方式来打通，推进财富管理数字化向前发展。

《21世纪》：说到这里我基本可以理解，为什么业绩发布会上管理层强调以财富管理为核心。除了体制机制，还有整体思路上的核心。那么数字化方面今年重点完成哪些工作？

王洪栋：在财富管理的数字化方面，目前行业的主攻方向都是提高客户经理销售效率的数字化，包括资产配置系统、CRM系统、商机管理名单、线上的数据埋点、客户行为索引等等，应用速度都比较快，也到了一个顶峰，但是围绕提升客户盈利体验、多渠道协同、贯通非金融服务方面，数字化进展相对缓慢。

中信银行今年首先要实现多渠道的数字化协同，第二是要完成将客户经理端的资产配置视图演化成客户端的资产配置视图；第三是围绕客户体验和资产配置，发布数字化养老金融工具。此外，数据资产也要积累。

总体来讲，我们的数字化进阶方向是在提升销售能力之外，更关注客户的交互服务体验，探索如何用数字化的方式让客户更好地认知和接受理性的投资行为。

《21世纪》：协同是中信集团、中信银行的一大特色，未来财富管理如何发挥协同的作用？

王洪栋：这是我加入中信银行后，感到能量源泉比较充沛的方面。中信银行通过集团协同，至少从三方面增进了财富管理业务发展。

第一，增强投研能力的协同。中信银行与中信证券、华夏基金共同组成了大类资产配置委员会，在配置策略、精选产品和售后服务上通力合作，给予财富管理业务高频的投研支持。

第二，未来中信集团的产品定制“舰队”也将启航。去年中信银行与中信证券联合定制发行了产品，未来财富管理部与集团各子公司间的协同也将会常态化和机制化。

第三，未来针对集团内部的客户，中信银行都可以通过交叉推荐，提供综合服务。

下一步，基于好的数字化基础和财富管理生态，我认为中信集团的协同，在财富管理方面的意义会是非常丰富的。

财富管理要走向善之路

《21世纪》：你对行业发展有哪些大的期待，对今年的个人资产配置有什么建议？

王洪栋：对于行业而言，发展财富管理业务要处理好价值观与商业利益之间的关系。

在财富管理行业，商业利益的实现具有滞后性。财富管理行业要取得商业上的超额回报，有两条路。一条路会非常快的实现超额回报，就是走爆款销售的卖场方式。但这会导致资产配置，特别是权益类资产配置的失衡，因为选择这一条路的财富管理机构不会让客户坚持长期主义，而是获利了结，甚至低位割肉、频繁周转，使得金融产品商品化。

那么另一条路，会考虑地更长期一些。选择这条路的财富管理机构会更少地关注爆款、销量，而更多地关注资产配置覆盖了多少客户、配置了多少大类，关注客户的风险错配率等。客户的体验和满意度就会提升，商业利益也一定会实现。但短期内需要商业上有一定容忍度，这需要有足够的战略耐性。

当前行业进入产品净值化时代。在净值化背景下，金融产品最突出的特点就是产品质量不稳定。不再是像流水线上的水杯一样整齐划一，而是拥有多种面貌。这时投资者的适当性就变成了销售的第一要务。

所以做财富管理这件事情，坚守价值观是很重要的。财富管理机构还是得走向善之路。

我想呼吁的是，每一个金融消费者，在捕捉一些短期交易性机会的同时，也需要构建长期化的投资逻辑。此外，无论是财富管理行业的投资者还是分析师，都需要理解财富管理行业“向善”的价值观与商业模式之间的错配问题，给行业一个长周期的发展空间，去实现财富管理机构与客户长期利益的统一，那么它一定会变得更好。

在资产配置方面，相信今年投资者的感受与去年明显不同，最大的不同是股票市场带给客户的盈利体验，确切来说是负盈利体验。同时，理财产品也让大家感受到了净值化的冲击。

其实经过这样的体验，每个投资者都需要认真思考，在守护自己的劳动果实时，一定要考虑三个问题，也就是流动性、安全性和收益性。投资者需要对资产配置的长期、中期和短期都有所思考，要重新考虑各种金融产品的功能和期限安排。

基于当前，我们的建议是两个确定性和一个不确定性，在这个时候保持理性和坚持配置理念是至为关键的。一个确定的是短期应该保持充足的流动性资产，增配理财产品；保持一定的安全性资产，重新评估银行存款在资产配置中的价值。另一个确定的是应该加大长期资产配置，从目前股票市场的估值和风险溢价来看，以未来两年时间看，都具备了比较高的投资价值。要注意的是，高收益资产的风险完全释放，从时间和方式上还是不确定的，所以要采取一种高胜率的方式，比如严格划分资产功能，做好定投和组合。

（统筹：马春园）

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