库迪咖啡进入狂奔状态。

5月11日，库迪咖啡首席策略官李颖波透露，截至当日，该品牌门店已经超过2500家，预计7月底，门店总数将达5000家。

同一天，该公司开启“夏日冰饮季、天天9.9”营销活动，活动覆盖全部门店，有效期至7月30日。

值得注意的是，库迪狂奔动力之一来自于其采用联营模式。据李颖波向21世纪经济报道记者介绍，联营模式不同于市面上的加盟或者是直营模式。一方面，该模式不收取包括加盟费或品牌使用费在内的固定费用，与联营商采用利润分成形式。同时，库迪还设定了设备回收的机制，当联营商退出的时候，设备可折旧回收。此外，库迪与联营商合作期限为终身制。“核心指标是联营商盈利。”他强调。

库迪另一大动力则来自盈利空间。据李颖波透露，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水电杂费。而库迪的原材料也就是咖啡豆为100%阿拉比卡品种，产区包括埃塞、巴西、危地马拉、中国云南等，都是获得IIAC金奖的咖啡豆，规模化单杯的成本大概在2-2.5元之间；如果再加上牛奶或者其他风味创新原料，以及外包装，成本会达到5.5元左右。

在房租层面，库迪团队积累的经验是大店向小店迭代，所以房租的单位成本如果以日均400杯来算的话，大概在1.22元-1.25元左右；人力成本上，机器取代了部分人力，会将人工成本控制在2元左右，然后再加上水电杂费大概在0.2元。由此，他得出结论，一杯咖啡的成本不会超过9块钱。

据窄门餐眼数据，在4月中旬，瑞幸平均单价为19.2元(平均订单包含1.4个商品左右，单杯14-15元)，Tims在33-35元之间，星巴克为39.31元，库迪咖啡为11.58元。

事实上，库迪快速扩张最核心动力，还是来自咖啡赛道的蓬勃需求。

该品类具有成瘾性、功能性及社交属性，用户黏性明显高于其他饮品。据Deloitte数据，目前中国人均咖啡摄入量仅为9杯/年，远低于发达国家200杯以上/年的水平。预计未来咖啡消费下沉市场需求将逐步打开，现磨咖啡市场规模有望在2024年超过1900亿元，预计2021-2024年CAGR可达21.6%。

而对库迪来说，其重要背书来自历史经验。

该公司官网提到，库迪咖啡由瑞幸咖啡创始人、前CEO钱治亚率原核心团队打造。总部位于北京，注册资金2亿美元。

目前，陆正耀任库迪咖啡战略委员会主席，钱治亚任董事长兼CEO。另据了解，在库迪核心团队中，有50%来自原瑞幸团队。陆正耀对日常经营涉及不多，主要是战略层面的讨论。关于融资、日常管理仍是钱治亚主要负责。

图片来源：视觉中国

联营模式对库迪咖啡意味着什么，该公司又将走向何方？在发展的关键节点，21世纪经济报道记者与李颖波，相约对话。

《21世纪》：之前创业时（瑞幸咖啡阶段），先采用了大规模直营模式，再向加盟商开放。为何库迪咖啡直接跳过了直营阶段？

李颖波：现在开店速度还是比较快的，这里面有几个比较大的原因。第一，团队对于咖啡行业比较熟悉；第二，我们在整个运营、技术、供应链等经验上，已经积累好几年经验；第三，整个技术系统赋能；第四，最重要就是模式上优势。我们在前一个品牌的时候，成功经验来自于模式上的创新，从大店到小店，这让成本结构发生了翻天覆地的一个变化。这次我们最可取的就是在体制上的创新，推出联营模式。

联营模式不同于市面上的加盟或者是直营模式。它不收取包括像加盟费或者品牌使用费（在内的）固定费用。我们跟联营商合作的方式，为利润分成形式。赚的越多，我们分成就会越多，这是风险共担的一个最核心内容。我们还设定了设备回收机制。除此之外，合作期限也是终身制，如果联营商的点位是可以长期或终身使用的，我们合作也可以一直存续，这也某种程度上可以打消联营商的顾虑。

现在直营店都是样板店，联营模式还有一个很重要的就是托管模式。从风险，从开店的门槛到运营的门槛，以及到合作关系存续的时间，我们在这一整套模式设计上都是让联营商可以很放心很大胆的来进入尝试这个行业，这也是为什么我们现在门店数能够在半年的时间之内就达到如此规模的主要原因。

《21世纪》：与联营商如何结算，原材料是否存在利润空间？

李颖波：我们跟联营商的合作方式是来自于利润分成。原材料都是正常的（价格）通过公司来采购。

我们的利润主要来自于联营商毛利的抽成。具体比例是有阶梯度的，只有他们毛利高的状况下，抽成比例才会高。背后逻辑就是，风险我们共担，然后当你越赚钱的时候我越赚越多，但你不赚钱的时候我也不赚钱。

《21世纪》：如此模式下，联营商是否存在做低毛利动机？

李颖波：整个财务结算系统及门店的管理都是由一个技术化的平台去完成的，所以，基本上都是透明公开的。第二，我们的联营商很多都是市场上最有经验的一批经营者。对他们来说，原材料到底是贵还是不贵，他们会有自己的判断的。

从整个成本结构来说，在整体设计里面已经保留了合理的利润。联营商这么快的速度进入到我们这个体系就是证明。

《21世纪》：库迪咖啡整体供应链成本如何控制？

李颖波：我们在做第一百家店的时候，整个供应链的规模成本就是三五千家店的规模成本。在这个部分，从一开始就是跑在最前面的。所以在规模化成本上，我们有天生优势。从整个团队的背景，在供应链、运营、管理等方面，我们肯定不是一个籍籍无名之辈进入到这个行业来的。

第二个，在整个成本链条里面，透过技术平台，我们会有精细化操作，这也是控制成本的巨大空间。

《21世纪》：门店数计划从近期的2500家扩张至7月的5000家，如此大需求供应链如何保持稳定？

李颖波：我们在一开始的时候就已经预料到这样的一个增长趋势，所以做好了一整年规划，每一个月我们都会做相应调整。目前整体供应链需求都踩在我们当初规划的范围之内。

《21世纪》：供应链到底做了哪些规划？

李颖波：涵盖了包括期货、产能、排单分配。各个供应商之间，怎么样最有效率地把产能释放到每一个门店去，而不会因此而卡壳。所以其实从期货到产能到分配整个环节上面，都已经做好了准备。

《21世纪》：此次“天天9.9”营销活动，成本在总部与联营商间如何分配？

李颖波：只要门店超过400杯的时候，整个盈利能力就会比现在测算数据还会再高，联营商不会亏本。（相关活动产品）我们现在给联营商单杯给到9.5-10块的补贴（有2家及以上门店的联营商补贴到10元/杯，1家的补贴到9.5元/杯）。

《21世纪》：系统如此透明情况下，如何发挥联营商积极性？

李颖波：很多联营商其实都是有当地资源的，比如能拿到很好的位置，跟当地的物业关系很好，可以从物业那边拿到更多免费广告资源，同时总部也会提供更多帮助。

所以联营商在这个部分会有非常多的额外能动性跟额外能力，去把整个营销动作更加深化，这样也会带给他们门店更多收入。

所谓他的主观能动性，就会跟他营销成本和利润相关。他们其实有非常多的方式和动力去拉动门店销量和盈利。

《21世纪》：对于门店规模，有没有更远期规划？

李颖波：对今年年底的数量没有一个具体规划，因为开店数量并不是我们的关键指标。关键指标是这些开出来的店到底能不能赚钱，能赚多少钱，这件事情是最重要的。

到目前为止，联营商反馈是非常热烈的，他们已经提交了超过1万个选址，但是因为从生意考虑，我们在选址上面是非常严格的。我们希望每家店都是能够赚钱的，到现在为止，审核通过的也就是这几千家店。

《21世纪》：目前联营商的盈利周期大概是多久？

李颖波：在4月份的时候，我们有一个现金流的算法，联营商账户里面4月份的钱，4月末的金额扣掉4月初的，加上本月他自该账户内提现的金额，这里面再扣掉房租、人工的成本跟原材料成本，这三项全部扣完之后，正向现金流为正的门店数，统计口径是满一个月的门店，总共这些门店里面，现金流为正的比例是84%。这些满一个月营业期的门店，月均提现额有接近3万元人民币。

《21世纪》：你提到的市场分为三类，一线超一线、二三线、四五线城市，目前三类市场占比是怎样的？

李颖波：联营商整体的都是齐头并进。因为在选址上面都是按照盈利能力一视同仁的，基本上我们现在1/3、1/3、1/3，它大致的分布是这样子的。当然，一二线城市的空间更广阔，但是可能下沉城市的成本就更加的有竞争力，所以其实他们各自有各自的优势所在。最后看核心指标就是盈利能力。

《21世纪》：库迪产品研发模式？

李颖波：我们产品团队大概有三四十个人，为赛马机制。参与赛马机制的有我们自己内部研发团队，也有专业的产研公司，相当于顾问，有很多的产品开发公司。我们会用赛马机制，把他们的产品跟营销结合一整套的方案。在这个过程当中，会透过消费者测试，区域的灰度测试等这些方式，从里面找到消费者满意的产品，然后再推向市场上去。这个闭环就是它最大的特色，就是说我们内部是没有一个所谓的产品上市决定的部门，所有的指标都来自于消费者体验和反馈。

《21世纪》：库迪本质上是一家什么样的公司，最核心推动力在哪里？

李颖波：这应该从模式上来说，为什么我们的核心指标是联营商盈利，因为我们的赚钱方式是利润分成，联营商不赚钱的话我们也就不赚钱，所以联营商门店的利润是我的核心指标。

这就是我们最独特的地方，在此基础上，我们所有的商业行为，或者说我们在做的所有的工作，都是要让门店盈利能力能够得到存续。