21世纪经济报道 见习记者陈嘉玲 济南报道

“山东国信在家族信托、财富管理等转型业务领域已经逐步有起色。我们的经验是：坚定战略决心，保持战略定力，理性面对短期规模和利润，确定方向后就耐心地去慢慢转型。”山东国信总经理方灏近日在接受21世纪经济报道记者专访时，这样总结公司近年来的转型思路。

近年来，在行业持续深化转型背景下，多家信托公司本源业务快速发展，山东国信便是其中之一。以其优势业务——家族信托为例，目前该公司家族信托存续规模已突破300亿元，同比增长超20%。

更为深层次的改革成效则贯穿了战略规划、发展逻辑和业务模式等方方面面，通过重新确定发展目标和公司愿景、进行事业部制等一系列组织架构和体制机制变革，山东国信进行了一场深入肌理的重塑与进化。

回过头来看，山东国信近年来改革转型的决心定力举措以及对未来业务方向的精准把握，或与“信托老兵”方灏丰富的信托从业经历有关。资料显示，1997年入行的方灏，36岁开始担任信托公司首席风险官，二十多年来曾就职过数家不同类型的信托公司。

在方灏看来，在经历高歌猛进、规模狂飙的“野蛮生长”阶段后，现阶段整个信托行业应当回归到更为稳健和保守的状态。

站在信托转型变革的新起点，方灏希望山东国信未来成为一家深耕山东省内企业和居民的财富管理需求、基于资产配置的专业财富管理机构。

方灏

推进事业部改革，做大财富管理服务

21世纪：转型变革步入加速阶段，在战略转型层面，你们做了哪些调整？ 

方灏：山东国信主要做了几方面的调整和改革。首先确定了公司的发展目标和愿景，提出“致力于成为受人尊敬的基于资产配置的专业财富管理机构”。这些年来，我一直在反思和学习海内外资管机构的发展经验，结合公司自身资源禀赋，最终确定我们未来需要探索的方向是：做大财富管理、做优服务业务。

其次是确定公司战略方向，资本市场、家族信托、财富管理是我们改革时确认的三大转型方向。这与如今的“三分类”改革方向不谋而合，“三分类”新规将资产服务信托列在首位，强调信托“服务”属性。信托法律制度是财富管理服务和资产配置服务的天然纽带，先做好服务，再在服务过程中做好管理，即资产配置。

最后就是锚定战略方向持续攻坚克难，我们围绕发展目标和愿景进行了一系列组织架构和体制机制改革,例如直接在三大转型方向上推动三大事业部改革，同时逐步退出传统融资类业务，尽管传统的信托融资类业务短期信托报酬很高，但是纵览过往以房地产信托和政信信托等融资类业务为主业的信托公司，从多年大周期角度来看，风险和收益不相匹配，所以我们提高了业务标准和准入要求。

21世纪：你们是如何确定新业务方向的？主要发力点何在，布局逻辑是什么？

方灏：我们是“摸着石头过河”，现在还在转型路上。首先是资本市场业务的转型。目前做大做强标品信托已成为信托行业的转型共识，标准化转型是基本前提。第二是深耕家族信托业务。这是信托公司本源业务，也是监管大力倡导的方向，作为财富管理的纽带，将家族信托单独拎出来作为重点。“三分类”改革提出“家庭服务信托”概念，这是非常好的业务，我们正在着力拓展。第三是做大财富管理业务，这是山东国信改革转型的重中之重。配置导向的财富管理业务是很多国外信托公司或信托部门的经营主业，能够与家族信托业务的发展相辅相成、相互促进。

接下来，我们要以山东地区为大本营，深耕区域的财富管理业务。我们很清楚，做服务信托，赚取服务费和管理费是辛苦活、细致活。这不同于过去，凭借房地产信托、政信信托轻松赚取利差，要投入大量的人力、物力和财力，但服务信托的好处在于业务风险度低，可以从一点点做起，慢慢滚雪球逐步积累。

21世纪：能否谈谈公司组织架构和体制机制改革，你们的主要抓手是什么，在推动转型的“打法”上有何特点？

方灏：我们的主要抓手是，以深层次改革破解转型发展难题。山东国信近两年改革主要体现在三个方面的突破。

一是职业经理人改革，通过“外部引进、内部竞聘、身份转换”等形式组建了新的经营班子。我来山东国信担任职业经理人，就是很好的例子。

二是机构改革，设立了资本市场、家族信托、财富管理三大事业部、六大信托业务中心，市场化引进各类专业人才150余人。事业部改革的目的是把过去的小步子变成大步子，在事业部里集成强大的前中后台，形成特色化、专属化，重点攻坚三大转型业务。

三是“三项制度”改革，包括“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，建立业绩考核“红黄牌”预警机制，对薪酬结构进行整体优化设计等等。

21世纪：是怎么下定决心并坚持转型的，有阻力吗？

方灏：决心转型，是因为这些年来山东国信乃至整个信托业都走了一些弯路，遇到很多问题，而既然要改革，就不能沿着过去的老路走。

山东国信采取的是递进式或者说过渡式的模式，“润物细无声”地在变革和调整。一方面，我们组建三大事业部，花了很多精力物力，给予了大量资源支持；另一方面，并没有将传统业务团队一刀切，而是通过提高业务风控标准的方式倒逼转型。举个例子，我们提倡非标业务以AAA级别央国企和上市公司的业务为主，难度很大，能做到的人很少，慢慢地倒逼团队转型去做新的业务。

不可否认，这个过程确实会对我们的收入和利润产生冲击。但是，任何收入都应该看清它背后隐藏的风险——做服务信托赚的5个亿与做房地产融资类信托赚的5个亿相比，后者承担的风险明显要大很多。

家族信托0到百亿秘笈：要“懂”并下定决心

21世纪：山东国信的家族信托业务表现居前，靠的是什么?

方灏：做任何业务都要经过从0到1、从无到有、从几亿、几十亿到几百亿的过程。山东国信家族信托业务的发展经验，总结来说有以下几个方面：

首先，在战略层面大力支持家族信托业务。山东国信早在2013年就率先布局家族信托，是业内最早从事家族信托业务的机构之一，起步较早，取得了先发优势。目前家族信托规模超过300亿，排名行业前列，且大多是现金类资产。

第二，组织架构上，山东国信2015年就设立家族信托业务部，是国内最早设立专职一级部门开展家族信托的信托公司之一。2021年5月，将家族信托业务部升级为事业部。我们聘请了很多优秀人才组建团队，在北上深三地设立家族办公室；通过事业部制改革，集成了拥有十余个网点的业务前台以及包含合规、托管、运营和IT等部门在内的强大中后台。整个业务链条的时效性、准确性、规范性和系统性都大大提升。

第三，科技系统建设方面，我们认为充分发挥科技动能，是构建高效准确的长线运营管理能力的关键。作为业内最早开发家族信托专用IT系统、最早实现全量项目估值核算的信托公司之一，我们一直在持续投入，好处就是我们的系统和服务别人很难快速模仿：除了标准化的合同，我们还提供了个性化、定制化服务，能迅速跟各渠道的客户面对面沟通，讲解分析家族信托特点，提出解决客户痛点的可行方案，此外现在家族信托客户也可以不到现场签约，手机端全部能实现。

总的来说，最重要的经验是公司领导层要保持战略定力，不能摇摆；要有专业度和战略定位，也就是要“懂”并且下定决心。

21世纪：当前家族信托的增量主要以银信合作模式为主，很多家族信托客户来自于甚至是掌握在银行私行手里。怎么看待这一现象？

方灏：这个没关系，信托公司只要做好自身的服务，就能赚取服务费。一方面，家族信托业务的法律制度是信托架构，这是牌照优势，信托公司只要把服务做好，通过专业的服务获取规模优势即可；另一方面，我们现在是“两条腿”走路，不断拓展合作渠道的同时也自主开发业务。渠道容易上规模、自主开发会慢一点，但两种业务模式互为补充：在渠道合作中，我们积累了服务经验、专业能力和规模优势，打造了很好的口碑；而主动管理过程中的营销拓客和资产配置，也会反过来促使服务质量的持续提升。

将来达到1000亿规模时，如果主动管理规模能做到200亿，那样每年能带来几个亿的服务费收入，这是长期且可持续的业务收入。

21世纪：“渠道为王”背景下，有的信托公司不惜降低受托服务费来换取规模，又怎么看？

方灏：信托行业确实存在以低费率换规模的现象。一些机构没有建好系统和团队，一上来就直接给出低价把客户抢走，这不仅会影响整个业态的发展，也是行业一种很恶劣的现象。我认为，合作的同业会对这种情况很警惕，因为这类信托公司即使拿下业务也服务不好、甚至服务不了，隐患很大。

所有“打架”的事情，我们都不参与。关键还是要专注于提高业务专业度、提升客户粘性。合作的同业对大多数信托公司的管理能力是不放心的，但我们的渠道合作机构每年对我们的服务水平、服务质量评分都很高。我们走了10年的路，不断地跟渠道进行磨合，合作的默契度很高，IT 系统、合同文本和服务沟通等各方面都能无缝对接，逐渐形成竞争壁垒——如果要重新引入新的服务机构，需要重新连接系统、编制合同，这中间的沟通成本很大。

先做大蛋糕，再从服务中寻找新商机

21世纪：在家族信托业务领域布局较早且做得比较好的还有哪些信托公司？你们的优势是什么，未来打算如何做好差异化竞争？

方灏：我们比较关注的是建信信托和外贸信托，他们做得比较好。建信信托依托建设银行展业，山东国信和外贸信托主要承接招商银行私行的业务。

我们的竞争力在哪里呢？首先是人才，山东国信十分注重人才队伍建设，目前家族信托事业部共有员工30余人，平均从业年限9年以上。随着业务的持续发展，我们的信托经理有人均200+单家族信托实操经验，具备架构设计、资产投配、财富规划、税收筹划、法律咨询等专业技能，是业务发展最宝贵的财富。

其次是系统，山东国信目前已经能够满足多家大型金融机构渠道业务需求，实现家族信托客户线上申请、线上签约和线上资产查询等全流程线上化管理。第三是创新能力，我们是国内最早提供保险金信托服务的信托公司之一，业内首创落地保留投资权限家族信托、非上市公司股权家族信托、加拿大受益人家族信托等创新业务，随着客户的需求越来越精细、多样、全面，唯有创新才能使我们在竞争中保持不败之地。

更重要的是，山东国信保持住了战略定力，顶层设计方面也做了两点改革：一是事业部制改革，二是一位业务领导同时分管家族信托事业部和资管市场事业部两个业务条线。这样安排的逻辑是，一方面要提高效率、提高专业度，降低内部的沟通磨合成本，祛除内部的形式主义和官僚主义。过去家族信托只是一个业务部门，一件事要经过前中后台很多部门审批，现在把它们集成到家族信托事业部下，运营、托管、合规等部门内嵌进去，中后台专业且扎实。另一方面，由于家族信托客户对资本市场产品有很大需求，我们要把两大业务打通。目前资本市场事业部拥有包括资产证券化、固定收益投资、权益投资等七个前台部门，产品线丰富，能够为客户做好配置。

下一步，我们的目标是先做出1000亿的盘面，用“加法”把盘子做大，把人员和能力培养出来，然后在这个盘面里深挖业务机会，找到核心竞争力。我们一直在研究寻找家族信托蕴含的投融资机会，举个例子，客户设立了5000万规模的家族信托，短期内想做笔3000万元的融资，这就是业务机会。由于信托公司与家族客户的合作非常深入，针对家族信托客户的投融资需求，我们一定可以在服务过程中找到新的商机。

21世纪：未来10年后，当市场上谈及山东国信时，你希望关键词是什么？

方灏：山东国信是一家具有区域特色的信托公司。我希望市场上大家想起山东国信时，会认为这是在山东省财富管理和资产配置做得很专业的机构。

山东省有1亿多人口，有大量高净值人群和庞大的财富管理需求。加上山东国信在省内的历史积累和市场口碑，我们可以通过家族信托、家庭服务信托、财富管理服务，将这部分财富转变为受托管理的信托财产，并帮助他们做好财富管理和资产配置。服务好山东区域内企业和居民的财富管理需求——这是山东国信立足区域、深耕区域的根本。

要保持战略定力，理性面对短期规模和利润

21世纪：“三分类”改革正式实施了，结合这些年的探索实践，哪些业务最有潜力？

方灏：服务是有潜力的，但资产管理也不能放弃。怎么把服务和管理嫁接在一起？需要财富管理这个纽带，大的纽带是家庭服务信托、家族信托，小的纽带是日常的营销工作。本质上是如何解决资产和资金的适配性问题。

让我选定某一类具体业务的话，现在还不好说，大家都在摸着石头过河。我不是一个激进的人，渐进式改革要慢慢来，也做不到一步到位。

21世纪：不激进是不是意味着更为保守，这是否与你过去20多年的从业经历有关？

方灏：我1997年入行，经历过行业高歌猛进、规模狂飙的时代，也看到了恶果。从各家信托公司的情况来看，主要有几类问题：第一类是管理、风控和系统等各方面的能力跟不上规模的狂飙，导致很多决策链条非常粗放，规模冲上去了，却也埋下巨大的风险。第二类是股东、高管缺乏制约，比如违规自融，导致信托公司在“一言堂”后沦为股东“提款机”，最终败在寻租腐败等问题上。第三类是行业的展业模式无法持续支撑高收入高利润，经济周期性波动对行业影响很大，资管行业也要基于经济规律寻求合理适度的回报

我认为，现阶段整个信托行业应当回归到更为稳健和保守的状态。所谓保守不代表看不到市场机会，更不代表对新的业务没有探索的欲望。比如浙商银行的股权投资，看准了我们就买进去，现在安全性足够高，之后每年还会有较好的分红回报。

而之所以保守，更多是由于对现有很多业态不认可。过往作为信托“三板斧”的传统业务要随着时代发展而逐渐被优化和淘汰。目前看，尽管我们把业务标准定得很高，仍有大量AAA级央国企跟我们合作，终归会有一些适合信托来满足的业务需求，或许收益不高，但是适应长期发展的要求。

21世纪：现在最困扰你的问题是什么？

方灏：如何在进一步化解存量风险的同时，保证业务的持续稳定增长。在处置历史包袱的同时，既要稳住基本盘面也要满足股东要求；要兼顾好、平衡好历史风险的问题以及转型发展的挑战，这确实比较难。

风险化解方面，对管理层而言，要防止风险新增、化解存量风险；做好客户管理、项目清收兑付等工作；还要在现有环境下迅速盘活资产。

在投资人保护方面，作为受托人要有责任和义务去保护投资人的合法权益，一定要将委托人财产的安全性放在第一位，真正体现受托人的担当和尽责。

我有26年信托从业经历，每天都在反思过去的对与错。我们这一代人可能还存在着一定的思维惯性和路径依赖。要推动行业进行更广阔的转型，市场需要更多新鲜血液、更年轻的职业经理人，他们有丰富经验、有想象力、有闯劲、更要有大刀阔斧转型的决心。

21世纪：有哪些转型经验值得分享？

方灏：我们的经验是：坚定战略决心，保持战略定力，理性面对短期规模和利润，一旦锚定方向就坚持耐心地慢慢转型，要逐渐让整个公司形成习惯：就比如当你把非标业务的标准提高，业务团队慢慢就习惯了，自然而然就转过去。

现在有一个奇怪的现象，目前阶段下仍有股东对一些信托公司的短期业绩目标不断加码。我认为，这会导致管理层行为变形，不得不通过高收入业务完成股东要求。山东国信就不存在这个问题，股东很认可而且非常支持我们稳定发展的理念。

另外，现阶段的信托转型可以说是“自营业务+转型业务”。由于传统业务收入贡献持续下降，需要靠自营业务收入支撑转型，因此自营资金的雄厚程度也影响了转型的快慢。例如江苏信托、华润信托等公司持有大量金融股权，并表收入中的现金分红提供了较多的现金流，这就能支撑他们做很多事情。而我们投资浙商银行的股权，逻辑也是短期能获取很好的资本回报，长期建立股权投资关系，更重要的是可在业务层面实现战略协同。