21世纪经济报道记者 杨希 北京报道

坚持战略定力，中信银行的财富管理转型正在深入推进。

站在一个普通客户的角度，可以看到，过去一年间中信银行财富管理相关的变化有很多。手机银行财富管理相关板块的不断升级、“活钱+”、中信优品、养老账本的推出等，这些与客户财富体验直接关联的方面，有了许多迭代和提升。

近期，21世纪经济报道、21世纪资管研究院“对话大财富”栏目再次独家对话了中信银行财富管理部总经理王洪栋。在这次对话中，王洪栋对记者谈及了他对银行理财“赎回潮”、财富管理转型方法论、数字化转型如何深入等行业性话题的思考，也进一步分享了中信银行当前的财富管理转型实践。

通过这次对话我们能够观察到，经过过去一年多的探索与实践，王洪栋作为中信银行财富管理转型的具体参与者，其团队对财富管理行业转型的理解更加深刻，对中信银行财富管理转型落地的方法论也打磨得更精准。王洪栋坦言，当前中信银行财富管理没有太多路径探寻方面的苦恼，接下来的问题是如何按照总行的要求做好战略的落地执行与攻坚克难。

在这次访谈中，王洪栋多次谈到了“组织力”。的确，在任何一场转型中，如何打破商业银行根深蒂固的部门竖井问题都会被讨论。王洪栋表示，当前中信银行财富管理业务很大的竞争优势是，在“三全五主”价值理念牵引下，大零售板块内部的融合度很高。“大家的价值观高度认同，理念一致，一起攻坚克难的合力很大。”王洪栋表示。

依然看好银行理财

《21世纪》：首先想先请你谈一个行业性的话题。从财富管理机构的角度观察，在净值化和“赎回潮”后，银行理财在产品创设、形态、结构方面出现了哪些新变化？

王洪栋：总体来看，激烈的变化不是很大，一直在稳定的演进。

首先，从总量来看，我们的感受与大家基本一致，今年5月以来，银行理财规模开始出现企稳回升迹象。这其中包含两个因素，一是上半年债市走牛，带动银行理财产品收益率回升，资金重新回流银行理财；二是部分客户经历了市场这段调整期和恢复期，对债市周期波动有了更深刻的感知，客观上完成了一定的投资者教育。

其次，从产品结构来看，有两类产品增长较好。一是现金类产品规模增长较好，这类产品具有活期替代性，安全性高同时流动性强，成为了客户避险需求的首选；二是产品存续期限在一年、一年半左右的低波类产品，这类产品原来在理财产品总量中占比不大，但近期增长较快。

《21世纪》：中信银行对理财产品的态度有没有变化？

王洪栋：我们坚定认为银行理财业务的发展会越来越好。第一，固收资产仍然是供给最大的资产类别之一，是容纳居民百万亿级财富的重要投资方式，也是老百姓财富管理的基本盘；第二是大部分银行客户还是偏好介于存款和股票之间的稳健类投资品，这部分需求始终存在。第三，客户对银行理财净值化会有更清晰更全面的认识，并逐步接受它。

下半年，在态度上我们会更加积极地推动理财产品的转型发展。我们认为这次“赎回潮”带来的影响已经走到尾声，因此中信银行从5月份开始，就比较主动地用理财产品来带动客户数量增长和AUM增长。我们内部形成一个共识，就是仍然要勇敢地走入理财产品净值化的中心位置，陪伴客户走过理财产品转型的“第一段路”。

银行理财净值化是必然趋势。在市场相对艰难的时候回避问题，这对行业发展和客户都不是一个负责任的态度。上半年储蓄存款增量很大，背后的原因，既有客户需求变化的因素，也有商业银行基于业务判断主动释放产品供给的因素。

从财富管理角度来看，客户需求的满足仍然需要专业引导。于金融机构而言，高定价定期存款不可能无限量供应，这是基于对成本约束的考虑。于客户而言，长期超配保本类投资品，并不利于家庭财富的增值，也会造成投资理财习惯的“退步”。

去年中信银行升级了品牌主张，叫做“让财富有温度”，是什么温度呢？这里至少有一种温度，是热切地拥抱新时代的温度，是热情推动中国式现代化高质量发展的温度，我们可以把这种温度描述为“我信”，所以，你会看到，无论是在对客的营销宣传，还是我们内部的组织动员中，以“我信”为主题，细化到理财产品业务上，“我信”的是理财产品净值化转型是一条必由之路、没有退路，只要大家专注做好服务，客户就一定是净值化转型最大的受益者，要相信跨入净值化时代的能力，才是财富管理的核心竞争力，越向前越精彩。

能力提升与组织力

《21世纪》：“赎回潮”之后，商业银行作为财富管理机构，对理财销售和客户服务方面有什么启发？

王洪栋：在理财销售和客户服务方面，主要面临三方面挑战：

首先，是专业能力的再升级。过去财富管理机构销售人员在销售理财产品时，核心跟客户讲三点，期限、收益率、买多少，但是今天大家必须更深入、更全面地理解债券市场和债券产品。这件事情，对财富管理机构而言是能力上的再升级，当前财富管理行业并没有完成这样的能力塑造，我想恐怕所有的财富管理机构都需要经历一轮对理财产品投资原理的再学习。

财富管理机构主要是通过线下理财经理和线上手机银行APP交互触达客户的。过往理财经理的知识训练中比较少触及债券，债券知识的积累有专业门槛，并不像股票可以做到“茶余饭后”一样的日常谈资，现在财富管理机构需要快速完成理财经理的知识储备重塑。我们每周都在组织相关培训。另外，本轮“赎回潮”期间，我们加紧为总行理财团队补充了债券研究人员。

线上其实更难。普通投资者的线上注意力的时间有限，财富管理机构就算有丰富的内容储备，也不容易在短时间内被投资者吸收。因此，要在线上完成对投资者的知识普及就更难。很明显，要投资者通过线上准确理解理财产品的投资原理和净值变化的机理，在当前，这个门槛是高于公募基金或股票的。

所以我们认为，这一轮针对银行理财的知识普及，还是要通过“装备”好理财经理后再去传导给客户。我们希望先由专业财富管理机构进行知识和原理的全面理解，将“信息”内化，不再迷惑不再恐慌，再将由此产生的“信心”传导给客户，最终构建起投资者对理财产品的“信任”，这本身正是财富管理机构的专业价值创造。

其次，是客户服务能力的再升级。庞大的客户群体对财富管理机构来说有一个难点，如果要实现规模化服务，理财经理通常采用的是标准化的作业模式。当银行理财走向净值化，投资者的广谱适配性降低了，理财经理要从庞大客群中找到与之匹配的投资者，这件事的精益程度要比标准化作业复杂很多。这会大幅损耗工作精力，降低产出效率。如果再叠加刚才所说的知识储备不足，就会让客户服务“难上加难”。

本质上，当前的理财产品销售与近期遇冷的公募基金募集是一样的。在这个时点上，是有客户愿意做左侧布局的，只是我们很难低成本的找到这些客户。问题不在需求侧，主要在供给侧，是财富管理机构的产品供给方式导致我们“看不到”潜在客户。同样是公募基金销售，互联网、证券公司和商业银行三类渠道主销的产品类型有比较大的差异，而这三类渠道都存在千亿级保有规模的机构，举个例子，今年量化和指数增强类产品在券商渠道销量增长较快，有的机构保有量也可以做到几百亿，说明客户需求是存在的。对于其他渠道而言，由于你没有主动去供给这个品类或者缺乏这类服务能力，所以你“看不到”客户，就像人类听不到某些频率的声波一样，但其实客户需求是存在的。

所以，客户并不会“忠实”于某一类财富管理机构，而是会“忠实”于财富管理机构提供的服务。

更深一步讲，基于数字化的客户精准细分讲了很久，大家为什么不太多去用呢？是因为过去那种“一招鲜吃遍天”的看似粗放的方式但效率是高的，一个产品就可以“虹吸”一批客户，AUM、中收、客户增长就都有了。但今天，我们已经没有多少取之不尽的“自来水”了，就更需要精准“滴灌”。

对理财经理来说，要精准“滴灌”就需要强大的系统支持，财富管理机构的数字化策略迭代能力需要补足。这背后的一大挑战是，数据人员与业务人员要实现什么样的紧密结合和组织形式？这是一个需要越得过去的“坎”。我们相信从行业来看这件事情会得到有效的改善，但也不是每家机构都能够走得出来。

其实长期来看，当客户经历了几轮市场周期，完成了经验值的积累后，就会自然而然给财富管理行业带来发展红利，很多财富管理机构也肯定能够等到这样的行业红利到来。但先进的财富管理机构愿意更快地推动供给侧的变革，早日提供增长价值更高的服务，和客户一起努力创造未来，中信银行始终“心怀国之大者”，这是我们在探索的事情。

《21世纪》：去年你也谈到了数字化转型的问题，当时有一个很形象的比喻是“大炮只拉到村口，客户经理自己去解决巷战”。那当前要继续深入推动数字化转型，会有哪些难点？

王洪栋：描述这件事情是容易的，行业在具体执行的时候普遍存在两方面难题。

第一个方面是，当财富管理机构还有更容易的路径可选时，转型就很难形成“共振”。当前所处的困难阶段是容易激发出创新的，有时候反而怕的是周期太短，还没来得及创新，大家就发现潮涌的红利又重来了，于是又回到从前的容易走的“老路”上，这会非常损耗创新的积极性。创新需要一个时机，我们觉得当前已经比较迫切。

第二个方面是组织力的问题。传统银行是职能型组织，业务、数据、技术隔离，难以快速响应产品净值频繁变动对客群细分、持续迭代服务内容的要求。如果说一般的技术研发效率尚可，那么数字化转型则要求更为扁平化更为敏捷的组织能力，要求以统一价值贯穿敏态和稳态，从客户洞察、产品匹配、生成策略到闭环反馈，必须全过程数字化度量和全方位效果后评估。这就要求组织模式的突破以实现真正融合，形成一个“同一KPI、不同OKR”的灵活交付敏捷团队，实现“端到端”的策略研发和运营，并持续不断进行迭代升级，充分发挥团队成员的潜能，这非常挑战组织力。目前，我们已经打造了多个业务、数据、技术融合的敏捷团队 ，转型加速推进。

“五主”理念穿透“部门墙”

《21世纪》：我们观察到，当前中信银行整体进入了“充满信心的新阶段”，在零售端和财富管理端，很多好的趋势也在呈现。过去一年中信银行在财富管理转型方面，有哪些进展值得特别关注？

王洪栋：有很多进展都已经陆续体现在年报和行领导的对外发言中，我想补充的是财富管理新零售转型四个方面也值得关注。第一是对全量客户的经营工作已经铺开并有明显成效；第二是在投研驱动的顾问服务建设上已经行动起来，团队和方法论基本搭建齐全并开始赋能一线；第三是打造领先的零售交易结算能力的业务框架和工作路径已经完成建设；第四是实打实地踏出了AI数字人应用的步伐，我们的数字人财富顾问“小信”已经正式面客，初始稚嫩但前程远大。这四方面能力建设完成后，我们服务广大客户的能力和经营盈利能力都能实现进一步的提升。

诚如大家观察到的，中信银行的确处于一个“充满信心的新阶段”。从我们财富管理条线来看，各分行信心足，状态好。这种势能源自战略定位带来的信心和战术层面取得的良好效果。明显的感受是，我们的财富管理业务指标在多个区域与可比同业对标时，都取得了好成绩。当执行层面感觉到战术效果比较好，大家的心气儿自然就足。合作伙伴也能感受到我们的积极变化。因此加快能力建设很关键，现在大家都有点和时间赛跑的味道。

《21世纪》：去年中信银行的“四主”“五主”客户数的增速达到了44%。这一发展路径如何进一步深化？

王洪栋：去年我们零售板块提出了“五主”概念，一锤接着一锤敲，今年还会继续深化。

今年的工作重心更多放在了对“五主”涵盖的产品、系统的整合上，让“五主”发挥出效力来。现在“五主”已经进入了我们客户经理作业的“M＋”平台中，但深度和层次还不够。要进一步深化，就牵扯到各渠道数据的底层打通，以及产品、活动、权益、客户的打通，这项工程比较庞大，基础设施需要不断改善才能够让业务一线真正好用起来。

中信银行新零售提出“五主”概念，其中最难的地方是它要穿透部门“墙”，还要穿透产品“墙”，穿透各个岗位的“墙”。“五主”要从组织机制、价值认同以及系统中“穿”过来。我们已经实现了穿透考核和价值认同，目前主要解决的问题是我们自身的系统和数据建设仍然需要一个持续发力的过程。

另一件要深化的事情是，要把“五主”变成客户经理服务客户的桥梁，要让客户感受到“五主”服务的价值。客户经理要进入到细分客户群体中去，这对他们工作方式改变也是很大的。因为“五主”不是单纯将产品捆绑在一起，而是匹配客户各个阶段的具体需求。

单从数据上看，我们“五主”客户的产能已经是普通客户的8.8倍。“五主”模式从逻辑上和初步验证来讲肯定都是成功的，后续随着数据系统和行为流程的优化，会有一个不断释放力量的过程。此外有一个很大的收获，因为“五主”我们板块内部有了一个很大的变化，就是各个部门的“语言”相通了，大家都会从同一维度来看事情，我们在进行跨部门沟通时，大家的“门”都是敞开的，客户的需求可以像空气一样自由流通了。

产品配置方法论急需升级迭代

《21世纪》：我们看到，今年中信银行的经营主题中，包括“两拓”，即拓中收、拓客户，相信财富管理方面也要围绕这两方面做工作。当前零售客户的竞争比较激烈，在“两拓”方面，该如何做出特色？

王洪栋：拓中收这部分今年行业的做法比较一致，都是用保险业务来带动增长。我们的看法是，财富管理跟资产管理紧密相连，资产管理又与资本市场一体化，所以财富管理是有轻周期的。今年财富管理市场处于轻周期中的弱周期。在这种结构之下，拓中收是需要沿着客户的确定需求去发力的。同时我们认为在现在的点位上，公募基金是可以布局的，而且要坚定布局。

我们对市场的判断是，保险，特别是年金保险，会在很长一段时间内成为客户需求的“主战场”，也会成为银行财富管理提供服务和创造中收的主阵地。此外，客户重视保险不仅是基于安全性需求，还包含了养老需求，这项需求的空间是更为巨大的。前者会受到风险资产偏好的波动影响，后者则是一场澎湃不息的时代浪潮。

但对很多银行来说，保险业务面临的压力是，当产品定价进一步下行，这部分业务还如何保持增长。因此，保险业务要比较快且比较坚决地，从销售收益率转向功能配置，进一步发掘保险的风险管理功能。但这件事情，对理财经理的能力又是一次升格挑战。

另外，公募基金配置的方法论也急需改变。归纳起来，理财、保险和基金这三大银行财富管理的主品类，都面临着配置方法论的升级和迭代，而且需要快速完成。我们近期也在研究，还在进一步打磨，待到时机成熟再对外发布。如何通过财富管理普惠大众、增加投资者的获得感、解决人生长周期的财务安全，在这些方面，我们期待整个行业共同来探索和实践。

《21世纪》：之前专访你还谈到了远程渠道对于“铁三角”作业模式的构建，也就是财富顾问、远程助理、理财经理，目前成效如何？

王洪栋：这个作业模式效果非常明显。过去一年多，我们已经把这个模式打磨得比较成熟了，今年以来贡献值很大。相比同业，我们的团队结构相对是先进的，因为这三个团队均归属财富管理部，能够使用统一的策略，站在同一条“战线”上，是一种高密度融合结构。同时，我们的“铁三角”与各分行并非竞争关系，而是协助经营，这就会形成很强的合力。

《21世纪》：总体听下来，我觉得中信银行在组织上还是有很多优势。

王洪栋：是的。当前中信银行财富管理业务很大的优势就在于，在“三全五主”价值理念牵引下，我们板块内部融合度很高。大家高度认同，理念一致，一同攻坚克难。

《21世纪》：最后还想请你讲一讲财富管理行业的生态化发展。经过这一年的市场挑战，生态化发展的情况有没有一些变化？特别是商业银行和理财子之间。

王洪栋：随着产品迈向净值化，面对市场就没有常胜将军了。作为财富管理机构，不同时间段内，我们都要为客户找到最适配的产品，所以市场化和生态化是必然的方向。只有市场化才能够应对竞争，市场化背后又是深度的生态合作。因为，除了产品之外，资管机构还需要给财富管理机构提供强服务，慢慢地就会形成一个个自适应的“群落”。

中信银行新零售的发展方略是“三全五主、四环两翼”，两翼之一即是生态化，我们理解的所谓生态化，并不是说所有的花草都必须生长在这里，我们的合作机构并不会无限多。资产管理行业的要诀不是比货架多而是比货架精、不是海选而是认准，这里认准的首先是服务客户的初心和价值观，因为我们是帮助客户解决选择的问题而不是制造选择的问题。但需要具备产品的多样性，以及生产出好产品的持续能力。所以我们的生态要帮助合作伙伴找到合适的资金来源，更加要帮助他们源源不断地内生生长。去年开始，中信金控带领我们联合集团内兄弟单位打造了“中信优品”，与优秀管理人共同成长，取得了良好的口碑。中信银行在中信集团和中信金控的领导支持下，有能力帮助合作伙伴成为好产品的优质“制造工厂”。

（实习生宋珂欣对本文有贡献）