21世纪经济报道记者 贺泓源 北京报道

凯雷集团选择挥别麦当劳中国。

11月20日晚，麦当劳全球宣布将收购凯雷持有的28%麦当劳中国的股份。完成收购后，麦当劳全球持股从原先20%，增至48%。

在前述股权变动后，“金拱门”将迎来新的股权结构：以中信资本为主体的中信联合体占52%，依然为控股股东，麦当劳全球占48%。客观上，两者股权差距变得相对有限。

需要注意的是，上述交易还需待相关监管机构批准，预计将于2024年第一季度完成。麦当劳全球并未披露此次交易的金额。

2017年，中信股份发布公告称，中信集团旗下的中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团和麦当劳联合宣布达成战略合作并成立新公司，新公司将以最高20.8亿美元(约161.4亿港元)的总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务。麦当劳全球也将通过新麦当劳中国董事会参与决策。中信、凯雷与麦当劳在新公司的董事会席位为4：2：1。

同年8月8日，中信股份、中信资本与凯雷投资集团联合收购了麦当劳中国公司80%股份，其后将其更名为金拱门（中国）有限公司。至此，入华27年后，麦当劳开启了更本地化发展的“金拱门”时代。

本土化的麦当劳中国团队再度推出猫窝周边。图片来源：麦当劳中国

控股股东

对于股权变化，麦当劳中国强调，以中信资本为主的中信联合体将保持控股地位。

“麦当劳中国正向2028年突破1万家餐厅的目标迈进。”中信资本董事长兼首席执行官、麦当劳中国董事会主席张懿宸表态。

奔向万家底气在于，本土化的麦当劳确实更强了。据麦当劳中国数据，截至2023年10月，全国麦当劳餐厅数量超过5500家，比2017年时的2400家翻了一番还多。

今年8月，麦当劳中国首席执行官张家茵向21世纪经济报道记者透露，上半年，该品牌整体销售额增长远超疫情前水平。“一方面是同店增长，另一方面是新店增长。”她解释。

“中国化”是重要推力。张家茵表示，2017年新的中国本地股东加入后，餐厅数量已经翻了一番，麦乐送占比也超过35%，员工数超过18万名。在餐厅布局上，麦当劳继续“下沉”。“变成 ‘金拱门’之后，我们执行非常本地化的经营模式，现在大概50%的麦当劳餐厅分布在三四线城市。”她介绍。

从数字化进程来看，麦当劳也在加速。截至8月，该品牌每年服务超10亿人次，其中有90%的订单，来自数字化设备。具体来看，80%是手机，10%是餐厅里的点餐屏幕。截至8月，麦当劳在华有超2.6亿的注册会员。

而渠道增长推力，来自更本土化的系统支撑。从研发上，在原有经典产品之外，麦当劳中国每年推出超过200个限时新品，安格斯牛肉汉堡、麦麦脆汁鸡等已经成为麦当劳中国新的当家产品；在供应链上，麦当劳90%的食材都是国内采购和生产的。数据和IT团队，也实现了100%本土化。

背后是，麦当劳中国的决策结构发生着质变。

张家茵认为，公司的管理团队已实现“本土化”，可以高效地进行决策实践。譬如，麦当劳中国每个部门的架构在最近一两年都在发生调整，这让团队更加灵活，更加敏捷。

“新麦当劳”

另一头，麦当劳全球持股增至48%后，其在麦当劳中国的话语权确实将变强。

从治理结构来看，麦当劳中国将呈现出一种新的局面。前述股权交易前，“金拱门”董事会主席为中信资本董事长兼首席执行官张懿宸，董事会副主席为凯雷投资集团亚洲并购咨询团队联席主管董事总经理杨向东，董事们主要来自中信股份、中信资本、凯雷投资集团，麦当劳全球派出了一名董事。

股权变动后，麦当劳全球大概率将增加董事会席位。由于交易尚未获批，当下麦当劳中国尚未有董事会成员变动相关信息披露。

而董事会运转，对于麦当劳中国相当重要。

“每一个季度都会有董事会会议。董事会的工作第一是增长战略的讨论。第二个是关注人才，包括整个管理层团队的人才规划和储备，确保有最好的管理者来带领团队。第三个，董事会要做监督和激励，特别是对合规、食品安全、数据安全的监管，每个领域都有专门的委员会，和第三方一起提供数据和建议。”张家茵如此介绍麦当劳中国管理层与董事会合作模式。

此外，新的股权结构，也将带来麦当劳全球与麦当劳中国的更多合作可能性。“本地人才将拥有更广阔发展机会。”有接近麦当劳中国人士称。

总体来看，麦当劳全球对于麦当劳中国业务参与程度，将相对以往上升。

“中国现在是麦当劳全球的第二大市场，现在是简化股权结构的最佳时机，中国是麦当劳全球增长最快的市场，其长期发展的潜力将让我们不断受益。”麦当劳全球总裁兼首席执行官Chris Kempczinski表示。

“国内竞争越来越激烈，麦当劳以往的品牌溢价正在消退。中国市场需要更细致耕作。”有麦当劳前中层如此向21世纪经济报道记者评价。