陈玉罡（中山大学企业研究院副院长，中山大学管理学院教授）

根据国务院国资委的要求，2024年央企将上市公司市值管理纳入考核。这是因为国有资本持有方是央企上市公司的股东，上市公司的市值增值会带来国有资本的增值。

但需要注意的是，市值管理的底层逻辑应该是创值管理，而非简单通过“吹泡泡”的方式做高市值。市值只是一个表象，企业自身的内在价值才是支撑市值高低的内核。创值管理就是提升企业创造价值的能力，从而提升企业自身的内在价值，也就是提升内核。一旦企业创造价值的能力提升了，市值的上涨只是时间问题。企业可以将创值管理作为手段，市值管理作为目标。如果缺乏创值管理的手段，仅以市值管理作为表象目标，很可能让企业陷入“缘木求鱼”的状态。比如，部分企业通过虚假宣传高科技、过度宣传高科技，希望提升企业自身的市值，都很容易造成虚幻的“市值管理”。

P/B（市净率）通常与P/E(市盈率）、P/S（市销率）一起作为企业估值的指标。但是，简单依赖这些指标的时候可能会造成错误的决策结果。比如一些上市公司在收购标的公司时经常会使用这些相对估值指标。当某个行业被高估时，标的公司对照行业进行相对估值的结果当然也是高估的。这会导致上市公司以过高的价格收购标的公司，从而在未来埋下商誉减值的隐患。

要正确使用这些相对估值指标，就要正确理解这些相对估值指标背后的逻辑。比如，为什么有些公司的P/B会小于1?也就是，为什么有些公司的净资产值1亿元，但是拿到资本市场上投资者只愿意花不到1亿元的钱去买呢？这背后有两种逻辑。第一种逻辑是这些公司被市场错误定价，导致1亿元净资产的公司错误地定价为低于1亿元；第二种逻辑是这些公司在未来不会创造价值，反而会毁损价值，所以投资者不愿意花1亿元的价格来投资。

对于要使用P/B作为市值管理考核指标的企业，首先需要弄清楚自己的企业是要按第一种逻辑来进行市值管理，还是按第二种逻辑来进行市值管理。如果属于市场错误定价的情况（第一种逻辑），企业进行市值管理需要做的就是向市场解释清楚自己企业的价值，更多要做的工作可以放在投资者关系管理上，比如企业高管要经常到市场上宣讲自己企业的愿景、使命、价值观等战略发展路径，从而让市场认知到企业的价值。如果属于未来会毁损价值或看不到内在价值提升的情况（第二种逻辑），企业进行市值管理需要做的是内在价值的提升，即创值管理，比如企业高管要做的是怎么把企业带进高质量发展的轨道上来。

究竟如何通过创值管理这种手段来实现市值管理的目标呢？可以从至少这五个维度来考虑。第一，抓好产品或服务质量的提升。有创新能力的企业通过创新掌控企业的定价权，没有创新能力的企业通过品牌掌控企业的定价权。定价权可以体现在毛利率上。第二，抓好管理效率的提升。从销售费用和管理费用着手，尽可能降低这两项费用对企业经营产品获得的毛利的消耗。第三，抓好企业的有效增长。从营业收入的增长和净利润的增长入手，将关注点更多地放在净利润的增长能否跟随营业收入的增长上。只有营业收入增长的同时带来了净利润增长，才是有效的增长。第四，抓好产业链地位的提升。随着产业链地位的提升，谈判能力会变强，在账款收付中能更多地采用“先款后货”或“现款现货”的方式，从而降低出现大量应收账款和坏账的可能性，也能降低企业的财务费用。第五，抓好资本的使用效率。如果一个企业烧掉9亿元的资本，只能赚回1亿元，显然是一种无效率的资本使用。任何企业在使用资本的时候都应该考虑资本的机会成本。只有企业使用这个资本获得的实际回报超过了资本的机会成本时，这个企业才是在创造价值的。

总之，将创值管理作为手段，将市值管理作为目标，在使用P/B等相对估值指标时考虑清楚背后的逻辑，并从产品或服务质量、管理效率、有效增长、产业链地位、资本使用效率这五个维度出发做好创值管理，将有助于国有资本和国有企业实现做强做优做大的目标。