极越“闪崩”给我的最大启示是：当一个组织每个关键管理和决策层级都在选择“走捷径”时，累积到最后会带来难以挽回的后果。

文 | 浩然

本文为商隐社原创文章，转载请联系后台

这几天极越汽车“闪崩”事件引发了太大关注。

本以为随着13日极越两大股东百度、吉利发布联合声明，表示会做好相关善后工作后这场“闹剧”就能结束。结果事件还在持续发酵。

16日，极越CEO夏一平凌晨发文致歉，他先是辟谣了自己“跑路”的传言，然后承认了在战略、融资、用人、管理等方面都存在经验不足和认知局限，而在营销方面过度用力，从而酿成了极越风波。

以前创投圈说创业最重要的三件事是“找人、找钱、找方向”，合着他哪件都经验不足。

此外，16日有媒体曝出，有一位极越早期员工透露，夏一平不是李彦宏的首选，他甚至最初没有通过李彦宏的面试，在夏一平之前，百度为了这个岗位接触了不少候选人。但在百度其他人士的力荐下，最终夏一平还是成为极越CEO。

17日，《羊城晚报》报道称，极越有内部员工表示，社保账户依然没有变化，11月的拖欠社保依然没有缴纳。

还有一名曾经的极越员工通过公开在线文档发布了万字长文《极越闪崩事件复盘【未完成版】》，分享了很多他对极越、夏一平的看法，以及夏一平在日常工作中里的各种所作所言。

这篇长文让人看到了一名管理着5000多名员工的“一号位”竟能做出如此多匪夷所思的行为。

在很多人看来，极越团队里其实能人很多，汇集了不少来自互联网行业的精英，又有百度、吉利两大巨头资源的加持，但却造成了这样的风波。有极越用户甚至用“草台班子”四字评价这家公司。

我一直在关注媒体对这件事的报道，但很多细节都是缺失的，比如百度、吉利为什么突然不追加投资了？企业可能会经营不善，但怎么发展到以这样“猝死”的方式终结？

整件事里其实有太多模糊性，导致传言四起，人们只能通过只言片语来判断事件的前因后果。

比如有人说“极越财务总监(CFO)带着账本跑路了”。在这个财务管理系统普及的年代，还有人带着账本满世界跑，听起来有些荒唐。

还有人说“百度人士去查账，发现极越‘一摊烂账’，有高达70亿财务窟窿，决定不再继续投入”。作为极越的大股东，百度事前对70亿的资金去向不知道吗？不看极越月度、季度的财务报告吗？这种说法有些让人难以理解。

极越“闪崩”仍充满疑云，但不妨碍我们换个角度来思考这件事，比如开局有两大巨头丰富资源加持的极越，是怎么成为了“草台班子”？

这两年“草台班子”一词成为网络最流行词汇之一，如果放在组织管理角度来理解这个词，则有正反两种情境。

一种是一个草莽阶段的初创团队，没有条条框框的限制，有极大的敏捷性，进化能力超快，这样的草台班子往往能干成大事。

另一种则是看似组织严密、资源丰富的企业，往往由于制度的僵化或管理不善而出现重大疏漏，处理起事情来就像是临时拼凑起几个人来做的，缺乏专业和严谨。

比如刘邦以汉代秦，最初就是带领着沛县老家的樊哙、萧何、曹参、夏侯婴、周勃等人起事。他们资源、条件都比较差，一路西进时打得过就打，打不过就想别的办法，比如跟其他人合作，或者直接绕过去，草莽但敏捷。

同时，他们有着推翻暴秦，成为王侯将相的野心；有迅速迭代的豹变；有任用专业人士担当大任的开放。

而组织严密，灭六国时期被看作是“战争机器”的强秦却在几波草草组织起来的起义军冲击下迅速瓦解，旋踵而亡。

这就是两种不同“草台班子”的真实写照。

商业世界里很多知名企业最初都起于草莽，谷歌、苹果、亚马逊都是从车库里走出来的，甚至产生了代表自由且随性的“车库文化”。

成为大公司后，企业往往会通过管理继续保持敏捷性，防止出现人浮于事、效率低下的“大公司病”而沦为草台班子。

极越还是一家创业公司，谈不上“大公司病”，我认为它最终成为“草台班子”并迅速坠落，有这样一个原因：所有关乎这家企业命运的选择都在“走捷径”。

什么意思呢？

走捷径是人的本性，绝大多数人都会追求付出少、收益大的行为。企业也一样，企业也寻求以最少的投入获得最大化的产出，很少去做投入大、不确定性大的项目。

但如果不去做投入大、不确定性大的项目，就可能被未来的趋势淘汰，比如曾经的手机霸主诺基亚。

这就是说，走捷径很多时候追求的是“小利”而非“大利”，跟持续发展之间存在着矛盾。

极越是怎么在每个关键环节都选择了走捷径呢？

从资料来看，极越最初成立是为了实现百度的“造车梦”。

李彦宏曾直言，集度汽车（极越汽车前身）存在的目的，就是要把百度多年的无人驾驶技术、智能座舱技术第一时间推广到市场上去。

最初百度是没有下场造车念头的，是希望通过开源获取最多汽车主机厂的支持，成为汽车界的“安卓系统”，百度曾经先后与长安、北汽、江淮、奇瑞、常程5家车企合作，但都没有到量产车的阶段。这才激起了百度造车的念头。

但百度并没有大举进入造车领域，而是选择了走捷径的轻资产方式，想利用合作伙伴的平台进行研发，也无需建立工厂。

于是在2021年3月百度跟吉利合作成立了集度汽车，分别持股55%和45%。百度拥有先进的智能技术，而吉利有丰富的整车制造能力，两者在当时被看作“天作之合”。

彼时，国内新能源汽车市场还没有这么卷，渗透率为13.4%，李彦宏喊出了“未来5年，投资500亿元人民币”的豪言。

话虽如此，但对于造车这么难做的行业，百度有个“造车梦”选择的却是轻资产进入，或许是战略还是没有将其作为重点，或许只是把造车作为一场试验，但从一开始就没太重视。

与之相映衬的是，集度成立仅20多天后，小米也宣布10年内全资投入100亿美元下场造车，雷军当时斩钉截铁地说：

“这是我人生最后一个创业项目，我愿意押上一生全部的声誉和成就，为小米汽车而战。”

我记得当时雷军说他的朋友一半劝他造车，一半劝他别造。他说白天想出100个理由应该造车，晚上又想出100个理由觉得不应该造。

这样反复煎熬无数次之后，雷军做出了“All in”造车的决定。

采用合资公司的形式开辟一项新业务，是为了能取长补短，同时减少风险。但如果双方目标出现不一致，协调不好，就会有太多扯皮、内耗，甚至出现没有人对这家公司负责的情况。

十几年前比亚迪和奔驰也是强强联合，联手打造了一个高端新能源汽车品牌“腾势”，被称为是“站在巨人肩膀上的品牌”，两者共同投入了大量资源。

然而，腾势的发展一直不理想，几近“夭折”。后来在2021年比亚迪开始加大投入并占据大比例股份，凭借其在新能源技术和市场渠道等方面的优势，才逐渐将腾势从悬崖边缘拉了回来。今年9月比亚迪从奔驰手中认购了全部股份，现在腾势由比亚迪全资控股。

华为与赛力斯是一强一弱的深度绑定，小鹏、理想后期都选择了自建工厂，小米一开始就是自建工厂，他们没有合作带来的扯皮和内耗。而轻资产的合作模式看似趋利避害，其实埋下了太多隐患。

决定造车后，是自己躬身入局还是找职业经理人，李彦宏选择了后者。

克里斯坦森教授把企业业务分为两种，一是“延续性业务”，二是“破坏性业务”。前者强调新业务是推动产品性能改善，比如小米推出了比之前更高端的手机；后者是完全另起炉灶的业务，比如小米造车。

克里斯坦森在他的《创新者的解答》里做了一项研究，表明绝大多数大公司成功的破坏性业务都是由企业创始人领导完成的。

即便选职业经理人来担当，也是相当有能力者，比如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的萨提亚·纳德拉、微信的张小龙。

当今的中国汽车领域集中了一大批最优秀、实力最强悍的企业家，百度却选择了自己并不太熟悉的、曾任摩拜CTO的夏一平。

而且据媒体报道，最初夏一平并没有通过李彦宏的面试，还是在百度其他人士的力荐下，最终成为极越CEO。

其实人在做一项决定时都挺痛苦的，即便商业大佬也是如此，要多角度考虑，反复权衡。

而且越是大企业的领导者，越是能接触到更多关键信息，越会处在错综复杂的竞争、忧虑、权力、意见、欺骗之中，更需要在无数相互矛盾的问题中想出对策。

李彦宏既没有自己入局，不需要“赌上全部荣誉”，也是在别人推荐下启用夏一平，之后没有进行太多考察。这无疑是走了捷径。

成为极越“一号位”的夏一平，更是想走捷径。

他完全忽视了CEO在战略、融资、用人、管理等方面本该发挥的作用，却花费大量的精力扑在营销上。

据媒体报道，夏一平有时一天能发四五条短视频，他还能做18小时的直播，有时能持续到凌晨两点，不可谓不拼。但想单纯通过营销来达成目标，试图以小博大，恰恰是在走捷径。

事实上，“真CEO”是相当难当的，既要完成当期业务目标，又要建立流程、机制，此外还需要塑造整个公司的文化和价值观。

更重要的是，“真CEO”还需要管理“张力”，张力就是相互对立、相互矛盾的因素。比如组织目标和员工个人目标出现对立时怎么办？怎么做到既果断拍板又不会带来“一言堂”。

这些是很艺术的软能力，“伪CEO”只能追求一些硬指标，只能去做一些非常实际的业务。

如果“伪CEO”再按照自己的喜好选择一批高管，那不难想象也会一些追求“走捷径”的“伪高管”。

当一个组织每个关键管理和决策层级都选择“走捷径”时，一个“草台班子”就形成了，最后会带来难以挽回的后果。

极越风波的启示，是以为记。