“从明年开始，阿里巴巴将不再提电子商务，因为电子商务是一个摆渡的船，它只是把河岸的这一头端到了那一头。”2016年10月13日云栖大会上，马云首次提出“五新”的概念，“新零售”位居首位。

2024年12月16日，一张签约仪式的彩排照片传出，阿里与雅戈尔之间的一笔交易不胫而走。次日，阿里巴巴在港交所发布公告称公司目前持有银泰99%股权，将与银泰少数股东联合出售银泰100%股权，其所持99%股权的对价约74亿元，但录得93亿元的亏损。

从战略投资，到完成私有化，银泰是阿里“新零售”战略的起点。八年时间，阿里帮助银泰完成了线上渠道的开拓，也包括建立了线上化经营能力的喵街APP，以及“银泰百货”支付宝与微信小程序。

银泰不止是新零售的起点，同时也是阿里生态落地的重要场景，例如数字化升级、协同办公、供应链管理等等，都已深度嵌入其中。以银泰为样板，此后阿里以投资、入股、战略合作等形势，形成了高鑫零售、苏宁、百联、盒马等在内的“新零售”业务板块。

当银泰以93亿亏损售出，高鑫零售与盒马待价而沽，整个新零售战略已到了终结之时。

从内部视角可以看到，“新零售”战略起因于阿里在淘宝的成功和技术上的自负，而如今选择卖掉银泰，既有宏观环境的考量，亦有新管理层对过往自负的纠偏。吴泳铭任内的关键词是“聚焦主业”，与当年马云的“五新”，有着截然不同的攻守态势。

致命的自负

把时间拨回到2016年。

云栖大会前一个月的9月16日，阿里巴巴集团美股盘后市值约合2664亿美元，登上亚洲所有上市公司市值第一的宝座，也成为历史上第一家坐上亚洲市值榜首的互联网公司。

在回顾云栖大会前前后后时，一位阿里人士提到，“马老师讲完，大家回来就讨论什么是新零售，没人说得清楚”。但他同时认为，新零售的大方向是正确的，只是不知道怎么落地，“既然老板说要干，我们总得做点什么”。

于是接下来几年，阿里为了实现新零售战略，进行了诸多大手笔投入。比如整合高鑫零售大概花费400亿港币，投资投苏宁200多亿人民币，银泰167亿港币，加上并购饿了么与投入盒马的一百多亿美金，加起来超千亿元人民币。

面对如此之大的资源投入，前述阿里人士尽管有不少反思，但仍然认为“阿里花得起”，因为电商板块“一年的现金流便有两千多亿元，完全cover得住”。

正是因为淘宝的成功让“阿里花得起”，所以新零售战略之下的各业务中，存在不少大干快上的情况，而且在探索过程中，往往带有明显的“淘宝”路径依赖。

马云在云栖大会讲话结束后，内部给新零售下的定义非常笼统，“基于数据的线上线下零售的重构”。背后的理论支撑来自于：阿里是交易类数据最多的平台，是数据与技术上的“富户”，具备重构线下零售的肌肉。

移动时代，依托个性化算法与推荐，到如今的人工智能，在技术上，淘宝提高5%的转化率完全没有问题。而另一方面，线下零售利润低，只要提升5%的利润率便能在庞大的线下业态上，释放极高的价值。“带着线上的逻辑，我们认为是可以干的。”

来自淘宝的经验和短期银泰线上化、数字化重构的成功，让阿里认为，整个本地生活业态也可以依葫芦画瓢。

例如2018年，阿里联合支付宝购买下饿了么的决策上，内部就认为，淘宝和饿了么本质上是一样的业务模式，淘宝能做到第一，接盘饿了么也可以。

当阿里盘下饿了么后才发现与淘宝的业务逻辑完全不一样。作为电商平台，淘宝是典型的双边市场，限制较少。但是本地生活是以3公里以内展开的，距离增加，配送体验会很差。带着少限制的思维，来优化有限业务，很难解决实际问题。

饿了么如此，盒马也是如此。盒马超市原本持续几年盈利，据了解，EBITA利润率3%左右，可是在业务上不断扩张，以及投资打水漂，导致盒马整体亏损。

事实上，来自线上和技术上的成功，不仅对线下和实体业务帮助有限，而且自负还阻碍了探索。

一位盒马人士提到，在上海市场与同行竞争之中，曾因为没有给鱼虾充氧，导致当地用户体验不佳。一位盒马人士表示，“实体生意的门道太多，我们复盘了很多次，错误的归因直接导致我们做了很多无用功。”

来自淘宝的成功，以及阿里云在技术上的优势，让阿里人们忽略了一个根本性的问题：线上生意是与机器打交道，技术只能解决从无到有、从慢到快的问题，因此可以依赖固定路径；线下生意的本质是与人打交道，无法依赖某套方法论，或者算法解决问题。

而淘宝的平台经济，本质上是依赖一套能够为买卖双方提效的匹配机制，在不同历史时期表现不同，有时候是活跃度，有时候是GMV，有时候是价格。线下生意的链路更长，且模型多样，存在大量变数。

当技术上花了很大心思，资金上进行了巨大投入后，发现仍然没有带来什么改变时，就不想折腾了，这或许是新零售在阿里内部逐渐被淡化的重要原因。到2020年以后，随着宏观环境的变化、外部竞争环境加剧，尤其是电商大本营遭遇到直播电商平台和拼多多的进攻后，阿里才逐渐走出“自负”，重新评估当下。

“不提电商”的八年

在马云提出新零售，不提电子商务的八年，电子商务经历了多轮业务模式的变化。

首先是2018年拼多多上市后，逐渐成熟的拼购，以及探索低成本、高效率的双边平台模型。这在之后给商家形成了低费率、确定增长的经营场域，用户心智方面，随着供给侧的几轮大刀阔斧的整顿，逐渐从低价变为所谓“质价比”。

而阿里真正正视拼多多是在2019年，次年拼多多业绩开始爆发，到2023年年末，拼多多包裹数首次超过淘天，一度引发了阿里内部不小的震动。

多位阿里人士都提到，曾购买拼多多股票以对冲风险。至今，淘天仍保持“正视，不防御”的态度，并坚信电商市场将走向消费分层——淘天占据四成份额，抖音、拼多多、京东各占两成，余下为其他平台。

拼多多之所以一度靠价格杀入市场，后来市场又一度围绕价格博弈，很大原因是淘宝当年转向GMV导向与价格增长的周期关系。

一位淘天人士告诉光子星球，2014-2016年，由于GMV导向，淘天只有扩充高客单价货品池才能获得更高收入。因为降价提量可能整体GMV反而下降，提价减量反而GMV有所上升。于是，平台算法随之向那些高客单价、高GMV商家倾斜，让淘天进入了繁荣期。

平台上的供给价格持续上探，商家、服务商、平台都受益于价格持续上探索带来的红利，但整体渠道费用上升，同时还留出了巨大的低价真空带。紧接着，加速天猫化，以及2018年整顿低劣商家的封店潮，又让一大批商家出走。拼多多直接受益于持续的低价真空地带与部分中小商家出逃，迅速做大。

“前半段靠着源头货源和极致低价成为拼多多爆发的核心动能，后半段GMV导向下，各平台的渠道费用都水涨船高，给拼多多提供了可乘之机。”一位1688人士表示，在初期阿里也能搞到源头货源，但价格大概率还是比拼多多贵，除开砍一刀等营销手段，主要是拼多多极致低价优先，而阿里是GMV优先，在充分竞争市场里面反而是涨价能有更多生意。

在阿里方面看来，刚性成本方面，按照由高到低排列，分别为京东、天猫、拼多多、淘宝，可是在商家正常经营的角度看（叠加了流量成本），综合成本上按照高低排序却是拼多多最便宜。

尤其是经营周期性商品的商家，这一体感尤为强烈，极端情况下，拼多多的流量成本只有其他平台的一半。这对于那些希望抓住有效销售周期，需要持续“烧车”（付费投流）的商家而言，很难拒绝拼多多。

在货架电商有来自拼多多的冲击，而在增量赛道的直播电商方面，抖音与快手的迅速崛起，进一步蚕食着淘天的市场份额。

最早试水直播电商的其实是淘宝，而直接负责人则是蒋凡。在货架上搭直播间一度让淘宝牢牢锁住头把交易，但随着薇娅、雪梨等头部主播因各种原因退出，淘宝一骑绝尘变为了厂商乱战的局面。

从上述现象便能看到，在“新零售”战略落地期间，电子商务并没有像马云八年前所说的那般，不再有新故事，相反，行业一直处于四五年一变。

小罗汉“纠偏”大罗汉

“当入局之后，集体处于不理智状态下，决策失误是无法避免的。”一位阿里人士表示，“新零售”只是淘宝成功和技术上自负的一个切片。

包括阿里云在内的业务，在历史上的多次试错，也有着类似共性。

早早布局云计算，不仅是阿里做大的重要决策，而且极大地降低了互联网创业的门槛——不用再花费巨资购买存储设备，或者租用机柜放服务器。然而，过于领先，也导致了先发优势丧失。

例如业务导向上，早年曾转向私有云，完全出于收入考量，且事业部和负责人的KPI都背着收入指标。工程师们热衷于打榜跑分，却忽略了客户真正在意的不是排名与跑分，而是产品与服务的稳定性。

但业务上的自负并不足以导致严重后果，但战略上的自负，例如新零售，则要厉害得多。

或许是意识到市场环境发生了变化，或是政策有了新的导向，亦或是行业竞争进入新的阶段，吴泳铭去年上任后，开启了一系列“纠偏”。从卖掉银泰的那一刻起，新零售战略的终结，意味着阿里从反思进入到行动阶段。

眼下，这种行动是必要的。